Förbise inte värdet av din organisations CIO i förhållande till ekonomifunktionen – utmana din CIO för att optimera verkningsgrad och effektivitet. It-baserad utveckling har gett oss tillgång till en mängd mogna, tillförlitliga och kostnadseffektiva lösningar för att omforma leveransen av administrativa tjänster. Exempel på sådana tjänster shared service centers, offshoring och cloud computing, alltså modeller för att leverera scanning och automatisering av arbetsflöden.

Exempel på lösningar och vad CIO:n kan tillföra dem:

  • Shared Service Centres – CIO kan stödja CFO i arbetet med att skapa eller expandera ett ”shared service centre”, alltifrån att testa infrastrukturen till att ta fram verktyg.
  • Offshoring – CIO kan hjälpa till att upphandla rätt teknologi för att stödja fördelningen av arbetsuppgifter mellan centrala och regionala ekonomiavdelningar, allt för att skapa en effektiv leverans av ekonomiservice
  • Cloud Computing, CIO kan stödja ekonomifunktioner med tillfälliga ”on-demand” tjänster för att kunna hantera belastningstoppar
  • Interna förbättringar - It-funktionen kan vara behjälplig med att skapa verktyg för att mäta och optimera verksamhetseffektivitet som exempelvis att spåra försenade och felaktiga fakturabetalningar och att automatisera sådant som skötts manuellt.

Det är vanligt att CFO:er ställs inför den utmanande kombinationen av behovet att bibehålla eller reducera kostnadsnivån och krav på en ökad leveransförmåga samt krav på att skapa flexibilitet för att stödja framtidens ökade krav. För att involvera CIO till att vara behjälplig i leveransen av sådana utmanande mål måste denne uppmuntras till att strategiskt optimera sättet på vilket ekonomiska tjänster tillhandahålls – och där det är nödvändigt, stödja ekonomifunktionen med att ta fram ett affärscase som fokuserar på att kvantifiera ”return on investment” och tidsvinster, samt fördelarna med en rekommenderad strategi. CIO kan också ha betydande erfarenhet av styrningen av sådana affärsrelationer som kan säkra att fördelarna maximeras.

Att på detta sätt utmana din CIO är inte radikalt avvikande från det standardiserade arbetssättet. Eftersom it i allt större omfattning och betydande omfattning blir alltmer centralt för allt fler affärsfunktioner (alltifrån HR till Finans & Administration eller inköp) har naturligtvis CIO:ns ansvarsområde utökats väsentligt jämfört med en traditionell it-funktion. Den största skillnaden är att CIOn idag förväntas har en överordnad strategisk roll för affärsverksamheten i stort.

Den goda styrningsutmaningen
Hur lyckad implementationen av en it-ledd upphandlingsstrategi blir för ekonomifunktionen beror i högsta grad på vilken typ och omfattningen av den struktur som ska införas. Emellertid har de flesta organisationer hitintills arbetat ”ad hoc” och använt otillräcklig kvantifierbar data för att skapa en optimal bibehållen organisation för att driva relationen med en outsourcing-leverantör

Som en del av utmaningen med att optimera serviceleveransen är det viktigt att titta på styrfunktionen i sin helhet ”Demand and Supply management” (kravställande och leverans) för att uppnå rätt balans mellan ledning av den interna organisationen (demand) och leverantörens organisation (supply). Det är speciellt viktigt att förstå att ”Demand and Supply management”-organisationen kan bli både för liten och för stor. Båda fallen kan leda till icke önskvärda resultat, som reducerad verkningsgrad och minskad effektivitet.

Det traditionella sättet att bemanna den kvarvarande organisationen har till stor del varit genom att testa sig fram, eller baserat på beslutsfattarens senaste erfarenheter. Numera anses det att den optimala storleken och strukturen ska baseras på data, inte på lösa antaganden och gissningar. Det är min uppfattning att ”Demand and Supply management” kostar: Efter outsourcing av itledd service , uppgår denna kostnad till mellan 12 och 24 procent av den totala kostnaden – baserat på ”EquaTerra’s Governance 2.0 Framework”. Dessa procentsatser omfattar den kvarvarande organisationens aktiviteter i dess bredaste mening, både krav- och leveransstyrning på en strategisk, taktisk och operationell nivå. Dessa siffror är betydligt högre än de som historiskt har antagits ( mellan fyra och åtta procent ).

Att lyckas genomföra en effektiv it-sourcing strategi vilar på flera variabler. På en strategisk nivå, är det viktigt att komma ihåg att framgång inte bara är beroende av leveranssidan – utan också av strukturen på den interna styrningen. Det är inte ovanligt att organisationer fokuserar sina ansträngningar på att säkerställa att leverantörens prestation är optimal, men att man helt missar att försäkra sig om att den interna organisationen har rätt struktur och förmåga för att försäkra sig om att de förväntade affärsfördelarna levereras. Att definiera de här behoven för verksamheter, speciellt de som är unika för verksamheten och som därför serviceleverantören måste förstå och anpassa sig till, är mer problematiskt – hantering av efterfrågan ses olyckligtvis ofta som ett underordnat element i den kvarvarande organisationen. Det är därför kundens och leverantören arbetar utefter samma linje.

Medan (service)-leveransen med fördel kan läggas externt bör den överordnade ledningen behållas internt. Marknaden har sett till att så har blivit fallet och jag delar denna syn. En sub-optimerad ”Demand and Supply management”-hantering betyder att uppsatta mål troligtvis inte kommer att uppnås. Utöver en effektiv processledning behövs både en rätt dimensionerad personalstyrka med rätt kunskaper - en kompetensväxling kan komma att behövas liksom en justering av balansen mellan strategiska, taktiska och operationella roller.

Fördelarna med att tillmötesgå en god styrningsutmaning är betydande, en god styrning tillåter den ”outsourcade” leveransen att vara behjälplig med att leverera kärnstrategiska uppgifter. Till exempel kan målen inkludera saker som ”time-to-market” för nya produkter eller tjänster eller förbättring av kvalitén på de tjänster som redan erbjuds kunderna. Efter att ha arbetat med nordiska kunder har jag sett hur god styrning kan utgöra skillnaden mellan att mål uppnås eller inte. Emellertid, med fokus på att uppnå affärsmål genom investeringar i nya system, mjukvara eller genom optimering av ”outsourcing”, skulle jag vilja råda organisationer att först försäkra sig om att kvarvarande organisation är uppbyggd på rätt sätt. Om organisationen kan omstruktureras för att på effektivast möjliga sätt kunna leverera strategisk information kan man spara både tid och pengar genom att undvika eller reducera upphandlingsbehov, som implementering av ny mjukvara.

Så kom ihåg att din organisations CIO bör ses som en betydelsefull allierad som kan hjälpa i arbetet med att reducera kostnader och öka kvalitén på finansiella och administrativa tjänster till hela organisationen. Stödet sker på strategisk nivå, inkluderande alltifrån skapande av lösningar till övergång till en ny modell till att etablera och arbeta effektivt med styrning.

I min nästa artikel kommer jag att presentera en guide för CFO:s möjligheter till kostnadsbesparingar på inköpssidan.

Om skribenten: Carl-Henrik Hallström är vd för EquaTerras nordiska verksamhet. Han har närmare 20 års erfarenhet av outsourcing av it och affärsprocesser och erfarenhet av att utveckla både globala och nordiska strategier samt av att driva förändringsprogram.