Ekonomidirektör Lotta Löfgren som 2002 gick till det statliga Bilprovningen från riskkapitalbolaget Centrecourt låter mycket glad när hon tänker tillbaka. Från att ha jobbat med stenhård fokus på avkastningskrav klev hon in i en helt annan verklighet. Inom ledningen på Bilprovningen lekte man med tanken på konkurrensutsättning som en möjlig spännande framtid. Och bara några månader senare ställdes krav på organisationen att delårsrapportera enligt IFRS regler.
– Ett nytt krav på delårsrapportering hade att göra med de högt ställda kraven på statliga hel- och delägda bolag. Till en början fanns det en oförståelse för detta på ekonomistaben, men så småningom infann sig en större säkerhet och befogad stolthet över att kunna ”hantverket”, berättar Lotta Löfgren.

När de senare jobbade med effektivisering, såväl produktivitet som kostnadseffektivitet, jobbade de mot plus/minus noll.
– Vi skulle gå noll över tiden, men ändå driva det med ekonomisk effektivitet, vilket är en svår vinkling. Vi löste det genom att sätta avkastningskrav internt.
Tack vare framförhållningen blev omställningen inte överväldigande för de anställda när Bilprovningen 2010 fick marknadsmässiga avkastningskrav i form av finansiella mål fastställda av ägarna. Skillnaden var egentligen bara vem som satte målen. Nivåskillnaderna skiljer desto mer.

Bland annat har Bilprovningen nu ett avkastningskrav på 15 procent på sysselsatt kapital inom tre till fyra år. Tidigare var avkastningen på sysselsatt kapital inte ett område som följdes upp särskilt noga, man såg snarare till vinstmarginalen där målet var ett nollresultat över tiden.

Men för att få bättre kostnadseffektivitet måste man kräva mer internt. Redan tidigt hade organisationen en ganska utvecklad verksamhetsstyrning, med styrkort och förankrade styrnings- och ledningsprocesser, med ett klart fokus på att uppnå budget. Med det samhällsuppdrag som Bilprovningen hade följde krav på enhetlig prissättning och närvaro i hela Sverige, även på mindre lönsamma orter.

Det gick förstås inte att få samma nivå på täckningsbidraget på alla stationer varför styrning mot budget var naturligt.
– Per definition innebär det att på vissa ställen går man med förlust medan man på andra gör vinst, genomsnittet över tiden blir plus minus noll.
När man nu konkurrensutsätter måste man delvis gå ifrån att styra mot budget och fokusera mer på de konkreta finansiella målen, konstaterar hon.
– Det är vår verksamhet inte van vid att jobba mot.

Enligt Lotta Löfgren är det svårt, och en pedagogisk uppgift, att få organisationen att förstå att det inte längre räcker för alla att uppnå budget utan att varje station måste lämna sitt bidrag till overhead och vinst – det är helt klart en ny sak att ägarnas krav har så stor betydelse.
– Alla har sedan länge förstått att lagstiftningen har jättestor betydelse – hela vår verksamhet grundar sig ju på det – men det är nytt och lite okänt att vi till exempel har en utdelningspolicy och därför delar ut del av vinsten till ägarna. Vi kan inte bestämma själva över hur de ska användas. Det är ju inte våra pengar.

Det första Bilprovningens nya CFO tog tag i 2002 råkade bli inköpsfunktionen. Det var ett tydligt önskemål, och det som låg närmast. På den tiden lydde Bilprovning under lagen om offentlig upphandling (LOU).

– Vi behövde skärpa till hanteringen av upphandlingarna och få in ett affärsmässigt tänk i dem. Vilket för övrigt är en av grundtankarna med LOU: att konkurrensutsätta och välja det bästa i enlighet med de krav man satt.
Men det gäller att man ställer kraven rätt, understryker Lotta Löfgren.
– Arbetet resulterade i en kompetenshöjning och att vi fick en större inköpsavdelning än vi hade innan.

Nästa punkt på listan var att förbättra bokslutsarbetet och börja delårsrapportera. Efter en hel del inledande arbete och kompetensutveckling både med hjälp av utbildning och internt med handledning av kunniga medarbetare fungerade processen bättre.

På köpet följde högre status till den egna avdelningen.
– Det var roligt att börja jobba med bokslutsprocessen. Och jag tror att medarbetarna på ekonomiavdelningen efter ett tag kände att de jobbade på en avdelning där man sysslade med viktiga saker, vilket kanske inte var fallet innan. De kände att det blev en skillnad i fokus.
Bilprovningens vd kom ner och frågade hur det gick, vilket verkade vara en ny erfarenhet såvitt Lotta Löfgren kunde bedöma.

Det fanns förbättringspotential på många områden, vilket hon lyfter fram som en av fördelarna med tjänsten.
– Jag älskar att ändra på saker så jag har haft så roligt! Jag tycker verkligen att det är lite tråkigt när allt är perfekt, då är det nog en fara i att ha mig anställd – kanske börjar jag ändra sådant som redan fungerar utmärkt.

Med en krympande marknadsandel framför sig insåg Bilprovningen att en framgångsfaktor var att göra alla kostnader skalbara. Mellan 75-80 procent av kostnaderna är personalrelaterade i första hand för att Bilprovningens medarbetare är organisationens främsta produktionsresurs.

En styrgrupp, som i princip bestod av ledningsgruppen, åstadkom skalbarhet på stora delar av huvudkontoret genom att outsourca bland annat lönehantering, stora delar av redovisningsverksamheten och vissa IT-funktioner.
– Även om huvudsyftet var att göra just kostnaderna skalbara har vi dessutom åstadkommit kostnadssänkningar redan i utgångsläget och också förbättrat processerna.

– Outsourcing av ekonomifunktionen har varit mitt ansvar, det ingick som ett
delprojekt en del i ett större outsourcingprogram. Där är jag rätt nöjd med hur det blev.
Skalbart. Och några kronor billigare på en gång.

Prismodellen i avtalet med outsourcingleverantören innebär att Bilprovningen betalar per transaktion, vilket gör att kostnaderna sjunker om antalet transaktioner minskar. Ibland rekommenderas att man tittar över och effektiviserar processerna innan man outsourcar, men det hade Bilprovningen inte tid med när det här beslutet kom. I stället bestämde de sig för att göra det tillsammans med outsourcingleverantören.

Lotta Lögren skrev stora delar av kravspecifikationen och deltog både i utvärderingen av de anbud som kom in och i förhandlingar med leverantörerna.
- Efter att avtalet och outsourcinguppdraget kommit på plats drivs det vidare rent operativt av redovisningsavdelningen. Nu sitter hon i en styrgrupp som träffas en gång per kvartal.
– Kanske är det för tidigt att riktigt ta ut glädjen men det ser ut att flyta på fint och vi är nöjda hittills.
– Det finns förbättringar att göra men det gör bara att det framöver finns intressant och givande arbete att ta itu med – vilket uppskattas både av mig och ansvariga på redovisningsavdelningen, säger Lotta Löfgren. ■

Fakta

52 % – Svenska staten
12% – Bilförsäkringsföretagen (Holmia Försäkrings AB,
Folksam ömsesidig sakförsäkring, Länsförsäkringar Wasa
Försäkrings AB, If Skadeförsäkrings AB, Trygg Hansa
Försäkrings AB)
12% – Motorbranschens Riksförbund
5% – Motormännens Riksförbund
5% – Motorförarnas Helnykterhetsförbund
5% – Kungliga Automobil Klubben
3% – Svenska Taxiförbundet
3% – Sveriges Åkeriföretag
3% – Svenska Bussbranschens Riksförbund

• Nettoomsättningen ökade med 1 procent till 1 523 (1 509)
MSEK.
• Årets nettoresultat efter skatt förbättrades till 96 (18)
MSEK, vilket motsvarar 2.405 (449) SEK per aktie.
• Från och med den 1 juli 2010 är den svenska fordonsbesiktningsmarknaden
konkurrensutsatt och regeringen
har rätt att öka eller minska statens ägande.