Göran Jansson har haft bråda dagar sedan han tillträdde tjänsten som CFO på SAS i mars. Första gången CFOworld frågade efter en intervju avböjde han – då hade han fullt fokus på Q1-presentationen. Nu sitter han framför mig på en sliten trädgårdsmöbel på ett konditoris innegård, valt med hänsyn till att hans nästa möte äger rum endast ett kvarter bort.

För drygt två år sedan blev Göran Jansson tillfrågad att axla rollen som SAS CFO, men då var han upptagen med att starta en private equity-fond och tackade nej.
– Tur för mig, för de senaste två åren har varit väldigt tuffa för SAS, säger han och skrattar.

Även om den värsta krisen har avvärjts står SAS fortfarande inför stora utmaningar - vilket är precis som Göran Jansson faktiskt vill ha det.

Yield, priset per flygplansstol per kilometer, går stadigt neråt. Inte lika brant som tidigare, men trenden är entydig. Samtidigt har kostnadsbilden ökat i huvudsak på grund av bränslet som i maj hade gått upp med 40 procent på ett år.

– Bränslekostnaden har gått från 15 procent av omsättningen till 20 procent. Inom branschen råder stor priskonkurrens.

2009 sjösattes strategin SAS Core – innehållande ett besparingsprogram som ska slutföras under 2011. SAS förväntar att den återstående resultateffekten under 2011-12 blir 0,9 miljarder.
– Hittills har SAS Core dragit ner 7,6 miljarder kronor vilket motsvarar ungefär 25 procent av kostnaderna, exklusive bränsle, och trots det är man det punktligaste flygbolaget i Europa och har en ökad kundnöjdhet.

SAS har nämligen kommit fram till att om kunderna ska betala mer är det just punktlighet de kan tänka sig att betala för.
– Speciellt om man är en affärsresenär. Om enda anledningen till resan är att delta i ett möte gäller det ju att man kommer fram, i tid. Efter mötet vill man även komma hem i vettig tid.
– Inom all serviceverksamhet finns det ett behov av att fortsätta hålla väldigt hårt i kostnaderna och hitta produktivitetshöjande åtgärder som gör att man kan öka volymen utan att höja kostnaden.

Samtidigt understryker Göran vikten av att vara tuff och hitta intäkterna, vilket i SAS fall är lite svårare eftersom marknaden är så transparant. Mycket av det som säljs köper kunderna direkt via internet, där sökmotorerna på kort tid jämför priser och presenterar resultatet direkt på skärmen.

Så hur gör man då för att hitta intäkterna?
– Ett är marknadsföring generellet, att ta marknadsandelar. SAS i norden har störst marknadsandelar i Norge där vi i inrikestrafik har 50 procent, medan vi i Sverige bara har 33 procent, 40 i Danmark och 16 i Finland.

Men om alla endast jobbar med att plocka hem marknadsandelar resulterar det i ett priskrig. För att undvika det måste frågorna hanteras på ett bra sätt.
– En del är att man knyter kundkontrakt – vilket i och för sig också innebär att man antagligen också måste hålla en låg prisnivå, Men en viktig bit i kontraktet är att kunderna faktiskt åker i den omfattningen de fått rabatt för.

Där anser Göran att SAS kan förbättra sig.
– Vi kanske inte är jätteduktiga på att följa upp att kunderna reser i den omfattning de lovade att göra när de fick vårt pris. Jag tror att vi kan ge bättre avtal och samtidigt också avkräva lojalitet. Sen är det också viktigt att hitta sätt att använde de fördelarna vi har.

Utöver själva resan är säkerhetskontrollen den stora tidslukaren. I kontraktet erbjuder SAS tillgång till fast track-incheckning.
– Att kunna gå förbi den skapar möjlighet att inte använda för mycket tid på flygplatsen. Punktligheten är som sagt en viktig punkt. Många kunder har Eurobonus-program, men utnyttjar inte sina bonuspoäng, vilket vi verkligen vill att de gör.

Förutom att SAS vill att kunderna känner att de får något tillbaka har SAS redan skuldfört resan. Om kunden inte tar ut den hänger skulden kvar i balansräkningen.

– Vi måste hitta andra sätt och tillsammans med andra partners skapa bra förutsättningar för resande i olika kombinationer. Ett exempel är att American express-kunder samlar flygpoäng hos oss när de betalar med sitt kort.

En titt på framtiden
För bara två år sedan rådde kris i företaget. Hur ser Görans uppdrag som CFO ut i dag?
– Mitt uppdrag är att återskapa förtroendet för SAS. Vi är just nu i ett oroligt konjunkturläge, och då flyr man sådant som är mer risk - vilket vi anses vara.

Som ett led i att återskapa förtroendet avser därför SAS att alltid och tydligt förklara hur företaget ska ta sig vidare och tjäna pengar. Och givetvis att se till att de facto tjäna pengar genom att ytterligare sänka kostnaderna.

– Vi ska målmedvetet jobba på att leverera och presentera det på ett sätt som får kreditinstituten Standard & Poor och Moody:s att faktiskt höja kreditvärdigheten på SAS, vilket skapar lägre räntekostnader och förhoppningsvis även påverkar aktiekursen på sikt.

En av frågorna som brinner mest är hur SAS ska hantera pensioner framöver.
– Vi behöver hitta sätt att flytta oss över från defined benefits till defined contribution – från förutbestämda pensioner till premiebestämda. Idag får vissa SAS-anställda en garanterad pension medan vi vill gå över till att man får en summa av sin lön som man får placera som man vill.

Det skulle skapa en ökad tydlighet i vad pensionen faktiskt kostar företaget. När man i dag gör beräkningar via IAS19 måste man bedöma alla framtida pensionsutbetalningar samtidigt som man försöker bedöma avkastningarna på tillgångarna företaget har som ska användas till pensionerna.

– De där bedömningarna skapar väldigt stora osäkerheter, vilket resulterar i estimatavvikelser på ett mycket stort belopp i våra balansräkningar som vi måste hantera.

En annan utmaning för Göran är att fortsätta hitta lösningar på finansieringsfrågor.
– Vi har tecknat ett avtal med Airbus om att köpa 30 stycken nya Airbus A320 NEO - new engine option, vilket innebär avsevärd minskning av bränsleåtgång som är bra såväl för vår ekonomi som miljön - med leveransstart 2016. Ordervärdet är, mätt som listpris vilket är det enda vi får avslöja,18 miljarder.

Driver utveckling
Innan Göran lät sig bli headhuntad till SAS satt han med i ett antal styrelser och jobbade med att starta olika private equity-fonder. Det medförde att han enligt egen utsaga kunde jobba väldigt lite.
– Alla runt omkring tyckte att ”vilken drömtillvaro du har! Du kan göra vad du vill!” vilket jag inte alls höll med om. Jag tyckte att det var långtråkigt.

Nu jobbar Göran tvärtom rätt många timmar i veckan men säger att han inte räknar dem. Han har ju roligt.
– Jag är en proaktiv CFO och skulle faktiskt inte ta en reaktiv CFO-tjänst. Det är inte jag.

Under sin anställning på Assa Abloy reste Carl-Henrik Svanberg och Göran runt i världen och köpte fler än 100 bolag. Det handlade mycket om hur man skulle integrera bolagen, hur bolagen skulle fungera ihop. När han började hade företaget fem miljarder i omsättning. Tio år senare hade omsättningen stigit till 35 miljarder.

– Jag var väldigt drivande i elektronikfrågor och utveckling. När jag slutade var jag ansvarig för elektronikutvecklingen, inköp och en massa olika områden – jag är väldigt operativt intresserad. Jag skulle nästan säga att jag är mer intresserad av det än att göra den snyggaste årsredovisningen – det brinner jag mindre för. Även om det självklart är viktigt att siffrorna stämmer och att man har koll på dem och använder dem på ett effektivt och operativt sätt.

På SAS planerar Göran att förutom vara behjälplig med försäljningen och förmedla kontakter att driva utvecklingen. Han säger sig ha mycket synpunkter på alla möjliga saker.

– Jag har mycket allmänkunskap i företagande som jag känner att jag har svårt att hålla tyst om. Jag tror att SAS behöver lite av det eftersom väldigt många har jobbat länge på företaget. Kanske blir man lite hemmablind på vissa punkter. Bara för att man alltid har gjort på ett visst sätt är det inte givet att det är det sättet som tar en in i framtiden.