Medan vd normalt har ett externt perspektiv med stort fokus på styrelsen, stora kunder och andra externa intressenter har CFO:n i de flesta fall en roll med mer internt fokus. För organisationer som valt att inte ha en COO, faller det operativa samordningsansvaret ofta på CFO. Vd:s högra hand är i dag snarare organisationens strategiska kravställare än enbart fokuserad på ekonomi och redovisning.

Att CFO även håller ihop och samordnar staber är långt ifrån ovanligt, liksom att en operativ organisation som it mycket väl kan ingå i det övergripande ansvarsområdet.

CIO-rollen har också förändrats. Från att tidigare ha varit en traditionell it-chef med tekniskt perspektiv är CIO i dag mer en affärspartner som är nära sammanknuten med affären.
Stefan Nilsson är i dag strategikonsult, men har tidigare varit verksam både som CFO och CIO. Två vitt skilda roller som historiskt har befunnit sig långt ifrån varandra.

– En väsentlig del i CFO:ns uppdrag är att hålla tillbaka och kräva fakta, analyser och kalkyler för att kunna avgöra om olika satsningar i företaget har förutsättningar att lyckas och om de uppfyller företagets ekonomiska krav. Därför måste CIO övertyga CFO om att de satsningar man föreslår är rätt väg att gå ur ett ekonomiskt perspektiv. Samtidigt är en väsentlig del i CIO:ns uppdrag att möjliggöra företagets affärer samt skapa lösningar som underlättar för såväl kunderna som för företagets interna verksamhet, säger han.

– Här kan det ske en kollision. En CIO står normalt inte ensam i sin kravframställan – i de flesta fall finns en beställare från affärsverksamheten. Men CIO:n är den som oftast tar på sig rollen att argumentera för nyinvesteringen och som ställer krav på pengar och prioritet.

Sida 1 / 5

Innehållsförteckning

Fakta

Född: 1961
Bakgrund: Civilekonom och strategikonsult sedan 2011 på
Rumbline Consulting. Tidigare bland annat CFO på Alecta i tre år, CIO på Alecta i tre år, strategikonsult på it-ledarna, CIO på Skandia Liv och dessförinnan CIO på Statoil.

1. Gör inte budgeten för detaljerad och krånglig. Utgå i stället från affärsstrategin och affärsplanen. Hur kan it-satsningarna bidra till affären? Koncentrera dig på de viktigaste posterna.

2. Var realistisk. Skapa trovärdighet hos ledning och styrelse. Om du gör en budget för att få igenom något och du medvetet eller genom bristfälligt förarbete pressar in något med för låga kostnads- eller tidsestimat blir du inte trovärdig och skapar heller inte förtroende. Du kan vinna på kort sikt, men förlorar på lång sikt.

3. Var trovärdig gentemot din egen it-organisation. Är målet möjligt att uppnå? Ställ inte för höga (eller för låga) krav. Var realistisk så att din it-organisation är med i processen och ställer sig bakom vad som ska göras och vad det kan kosta i pengar och resurser.

4. Jobba med långsiktig effektivisering, där budgeten för innevarande år är ett delmoment. Ta fram en lite längre plan som du följer över flera år där du planerar in strategiska satsningar eller besparingar som till exempel förbättrad sourcing, investeringar i nya plattformar eller nedläggning av gamla system. Genom en förankrad långsiktig plan kan man motivera kostnader för strategiska investeringar som ger effekter först senare.

5. Håll planen levande och följ upp och styr efter den. Men var hela tiden beredd på att verkligheten förändras och att du kan behöva revidera och uppdatera din plan och budget. Var i så fall öppen om detta och förankra förändringarna. Fortsätt att vara tydlig med uppföljning och styrning över hela årscykeln.