Med skilda utgångspunkter är det givet att samarbetet kan bli ansträngt. CIO kan tycka att CFO håller tillbaka alldeles för hårt och därmed hämmar företagets utveckling, medan CFO misstänker att CIO vill investera alltför vidlyftigt och kostsamt i ny it.

Det är heller inte ovanligt att CFO är skeptisk till it-avdelningens effektivitet och förmåga att leverera.
– Men i dag tycker jag att bilden av en CIO som är mer intresserad av tekniken än affären och ekonomin är missvisande. Då tänker man snarare på en traditionell it-chef eller teknikchef. Samtidigt kan jag själv uppleva att den tekniska utvecklingen går snabbt och att det krävs hög kompetens i it-avdelningen och kontinuerliga investeringar i it för att vara konkurrenskraftig.

Ett exempel kan vara utmaningen att bygga en infrastruktur som är tillräckligt modern och hållbar på lång sikt. Då krävs det att man skapar sig en heltäckande vision och it-målbild, baserat på affärens och verksamhetens långsiktiga behovsbild. Man behöver också konkretisera och strukturera it-målbilden med hjälp av bland annat it- och affärsarkitekter och infrastrukturell it-kompetens.

– Du kanske måste fasa ut vissa system och infrastrukturlösningar innan du kan skapa den nya ordningen. Det är inte alltid lätt att förklara för någon som är inte är insatt eller delaktig. Då måste man vara skicklig på att redovisa vad som ska uppnås, vilka byggstenarna är och hur vi kommer i mål. Lyckas man inte finns det en risk att CFO och vd känner osäkerhet och kan resonera i banorna ”Ska vi verkligen godkänna det här?” Man förstår inte riktigt varför CIO föreslår dessa satsningar som dessutom blir en stor ekonomisk belastning. Det är lätt att säga nej eller skjuta upp, trots att man riskerar stora negativa effekter på lång sikt.

Sida 2 / 5

Innehållsförteckning

Fakta

Född: 1961
Bakgrund: Civilekonom och strategikonsult sedan 2011 på
Rumbline Consulting. Tidigare bland annat CFO på Alecta i tre år, CIO på Alecta i tre år, strategikonsult på it-ledarna, CIO på Skandia Liv och dessförinnan CIO på Statoil.

1. Gör inte budgeten för detaljerad och krånglig. Utgå i stället från affärsstrategin och affärsplanen. Hur kan it-satsningarna bidra till affären? Koncentrera dig på de viktigaste posterna.

2. Var realistisk. Skapa trovärdighet hos ledning och styrelse. Om du gör en budget för att få igenom något och du medvetet eller genom bristfälligt förarbete pressar in något med för låga kostnads- eller tidsestimat blir du inte trovärdig och skapar heller inte förtroende. Du kan vinna på kort sikt, men förlorar på lång sikt.

3. Var trovärdig gentemot din egen it-organisation. Är målet möjligt att uppnå? Ställ inte för höga (eller för låga) krav. Var realistisk så att din it-organisation är med i processen och ställer sig bakom vad som ska göras och vad det kan kosta i pengar och resurser.

4. Jobba med långsiktig effektivisering, där budgeten för innevarande år är ett delmoment. Ta fram en lite längre plan som du följer över flera år där du planerar in strategiska satsningar eller besparingar som till exempel förbättrad sourcing, investeringar i nya plattformar eller nedläggning av gamla system. Genom en förankrad långsiktig plan kan man motivera kostnader för strategiska investeringar som ger effekter först senare.

5. Håll planen levande och följ upp och styr efter den. Men var hela tiden beredd på att verkligheten förändras och att du kan behöva revidera och uppdatera din plan och budget. Var i så fall öppen om detta och förankra förändringarna. Fortsätt att vara tydlig med uppföljning och styrning över hela årscykeln.