Ett av Stefan Nilssons många råd är att arbeta mycket med de strategiska analyserna och beslutsunderlagen och ta fram essensen snarare än att förlora sig i tekniska och ekonomiska detaljer så att mottagaren inte hänger med.
– Fundera över vad det är som är så väsentligt med de här satsningarna! Utgå alltid ifrån målbilden ur ett affärs- och verksamhetsperspektiv. Visa på ekonomiska konsekvenser och risker. Visa på varför man ska genomföra satsningen, vad som ska göras och – övergripande – hur det ska göras.

För att nå fram krävs dessutom att CIO har beslutfattarnas förtroende. Vd och CFO måste kunna lita på sin CIO, som i sin tur måste få frihetsgrader och förtroende för att lyckas.
- Det är inte ett bra tillvägagångssätt att övergripande beslutsfattare detaljstyr it, men tyvärr hamnar man ibland i den fällan som CFO eller vd när man inte har fullt förtroende för it-avdelningen. Som CIO gäller det att metodiskt bygga upp förtroendet, och vägen dit går som alltid via kommunikation.

Som CFO måste man på en rimlig nivå visa att man har kontroll också när man saknar fackkunskaper inom it-området. Man kan alltid ställa krav på argument, underlag, kalkyler, vilka effekter som ska uppnås och vem som ska ansvara. Efter beslut om genomförande kan och ska man kontinuerligt följa upp: ”hur ligger vi till?”

Att CFO redovisar vilka krav han eller hon själv har på sig begränsar också de vildaste impulserna.
- Om CFO säger att ”de här kraven är styrande, dessa ekonomiska ramar gäller, så här ser prioriteringarna ut, det här är vad som måste åstadkommas”, blir det enklare för it att fokusera och styra rätt.

Vilken slags CIO vill då CFO ha, enligt Stefan Nilsson?
– Jag tror att man som CFO önskar sig en strategisk partner som på ett pedagogiskt och förtroendeingivande sätt kan lyfta fram nya affärsnyttor från it inom givna ekonomiska ramar. CIO ska tillsammans med CFO kunna resonera ur ett företagsövergripande perspektiv för att hitta gemensamma lösningar. Sedan finns givetvis ett krav på att individen, eller individens organisation, har tillräcklig teknisk kompetens och förmåga att leverera.

Sida 3 / 5

Innehållsförteckning

Fakta

Född: 1961
Bakgrund: Civilekonom och strategikonsult sedan 2011 på
Rumbline Consulting. Tidigare bland annat CFO på Alecta i tre år, CIO på Alecta i tre år, strategikonsult på it-ledarna, CIO på Skandia Liv och dessförinnan CIO på Statoil.

1. Gör inte budgeten för detaljerad och krånglig. Utgå i stället från affärsstrategin och affärsplanen. Hur kan it-satsningarna bidra till affären? Koncentrera dig på de viktigaste posterna.

2. Var realistisk. Skapa trovärdighet hos ledning och styrelse. Om du gör en budget för att få igenom något och du medvetet eller genom bristfälligt förarbete pressar in något med för låga kostnads- eller tidsestimat blir du inte trovärdig och skapar heller inte förtroende. Du kan vinna på kort sikt, men förlorar på lång sikt.

3. Var trovärdig gentemot din egen it-organisation. Är målet möjligt att uppnå? Ställ inte för höga (eller för låga) krav. Var realistisk så att din it-organisation är med i processen och ställer sig bakom vad som ska göras och vad det kan kosta i pengar och resurser.

4. Jobba med långsiktig effektivisering, där budgeten för innevarande år är ett delmoment. Ta fram en lite längre plan som du följer över flera år där du planerar in strategiska satsningar eller besparingar som till exempel förbättrad sourcing, investeringar i nya plattformar eller nedläggning av gamla system. Genom en förankrad långsiktig plan kan man motivera kostnader för strategiska investeringar som ger effekter först senare.

5. Håll planen levande och följ upp och styr efter den. Men var hela tiden beredd på att verkligheten förändras och att du kan behöva revidera och uppdatera din plan och budget. Var i så fall öppen om detta och förankra förändringarna. Fortsätt att vara tydlig med uppföljning och styrning över hela årscykeln.