I en mindre it-organisation bör givetvis CIO själv ha en högre grad av egen specialistkompetens, medan det i en större organisationer enligt Stefan Nilsson kan finnas en fara med alltför ”allvetande” ledare.
– Det kan leda till att du blir en flaskhals som själv fattar alla beslut och detaljstyr. Jag upplever att jag var en sämre chef som controllerchef än som it-chef. Controlling var mitt specialistområde, medan jag inte var lika detaljkunnig på it. När jag jämför kan jag se att jag som expert mycket oftare gick in och dikterade lösningar, istället för att utnyttja min egen organisations samlade kompetens. Som specialistchef finns risken att du kör över dina medarbetare utan att du kanske ens förstår det själv.

Han hävdar att både CFO och CIO önskar att den andra är en strategisk partner.
– Jag tror att man i båda rollerna önskar sig en strategisk partner. Jag tror att det bästa är om man klargör var man står redan från början, vilken relation och vilka roller ska man ha.

En CFO som har begränsad erfarenhet och kompetens när det gäller it får ta en annan roll än CFO:n med stor erfarenhet av it och it-styrning. Men oavsett vilka rollerna blir är det viktigt att klargöra dem direkt.
– Det finns en risk att man får lite av en konfliktsituation när man inte är klar över vilka roller man har. Som CIO kan man tycka att CFO lägger sig i utanför sitt mandat om det inte är tydligt att inblandningen sker för att stötta, ställa rätt krav, men även möjliggöra satsningen.

Både CFO och CIO behöver vara tydliga med att förmedla vad man tänker om sina respektive roller, hur man vill jobba tillsammans och hur uppföljning och utvärdering ska ske. Det bygger på att man är öppen mot varandra och är ärlig om vad man inte kan eller inte förstår.

CFO kan vara en viktig kontrollpunkt för CIO. Detta är särskilt bra om CIO ska presentera sina idéer eller beslutsunderlag för företagsledningen eller styrelsen. Om CFO ställer upp som bollplank är det möjligt att i ett tidigt skede förstå hur ledningens respons kan tänkas bli och justera innehållet därefter.
– En CFO har ofta en mer strategisk roll i organisationen och har bättre koll på vd och styrelsemedlemmarna och vilka resonemang som styr dem.

Sida 4 / 5

Innehållsförteckning

Fakta

Född: 1961
Bakgrund: Civilekonom och strategikonsult sedan 2011 på
Rumbline Consulting. Tidigare bland annat CFO på Alecta i tre år, CIO på Alecta i tre år, strategikonsult på it-ledarna, CIO på Skandia Liv och dessförinnan CIO på Statoil.

1. Gör inte budgeten för detaljerad och krånglig. Utgå i stället från affärsstrategin och affärsplanen. Hur kan it-satsningarna bidra till affären? Koncentrera dig på de viktigaste posterna.

2. Var realistisk. Skapa trovärdighet hos ledning och styrelse. Om du gör en budget för att få igenom något och du medvetet eller genom bristfälligt förarbete pressar in något med för låga kostnads- eller tidsestimat blir du inte trovärdig och skapar heller inte förtroende. Du kan vinna på kort sikt, men förlorar på lång sikt.

3. Var trovärdig gentemot din egen it-organisation. Är målet möjligt att uppnå? Ställ inte för höga (eller för låga) krav. Var realistisk så att din it-organisation är med i processen och ställer sig bakom vad som ska göras och vad det kan kosta i pengar och resurser.

4. Jobba med långsiktig effektivisering, där budgeten för innevarande år är ett delmoment. Ta fram en lite längre plan som du följer över flera år där du planerar in strategiska satsningar eller besparingar som till exempel förbättrad sourcing, investeringar i nya plattformar eller nedläggning av gamla system. Genom en förankrad långsiktig plan kan man motivera kostnader för strategiska investeringar som ger effekter först senare.

5. Håll planen levande och följ upp och styr efter den. Men var hela tiden beredd på att verkligheten förändras och att du kan behöva revidera och uppdatera din plan och budget. Var i så fall öppen om detta och förankra förändringarna. Fortsätt att vara tydlig med uppföljning och styrning över hela årscykeln.