Stefan Nilsson graderar samarbetet mellan CFO och CIO på en tregradig skala.
På nivå ett återfinns CFO:n som är en företagsövergripande, strategisk kravställare som inte kan så mycket it. CFO:ns ofta hårda krav ställs för att säkerställa att it-satsningarna ligger inom företagets ekonomiska ramar, är tillräckligt lönsamma och i linje med företagets affärsplan. Detta är troligtvis den vanligaste arbetsrelationen mellan CFO och CIO, menar Stefan Nilsson.

På nivå två hittar vi CFO:n som är CIO:s strategiska möjliggörare.
– Då hjälper CFO:n CIO att förankra planerna i företagsledning och styrelse. Som CFO håller man ofta ihop företagsledningens arbete med affärsplan och affärsstrategi och man kan därmed hjälpa CIO att lyfta fram rätt argument och motivera kommande it-satsningar. Då är CFO helt enkelt en möjliggörare.

CFO:n på nivå tre kallar Stefan Nilsson för strategisk partner.
– Här blir det spännande. Jag tror att CFO kan vara en mentor och bollplank – CIO har ofta en ganska utsatt roll i organisationen och får klä skott för allt i företaget som har kopplingar till it och som inte fungerar. Om CFO och CIO kan jobba tillsammans som strategiska partners kan man hjälpas åt att höja blicken och bibehålla ett mer långsiktigt perspektiv. Man kan vara mer proaktiva och tillsammans diskutera fram hur man bäst realiserar företagets övergripande mål samt hur man hanterar till exempel planeringsfrågor och styrningsfrågor i företaget.

Men nivå tre är fortfarande relativt ovanlig.
– Samarbetet utvecklas med tiden. Det är en utveckling av relationen mellan en CFO och en CIO, där båda bidrar och tillför värde på den andres planhalva – det handlar mycket om förtroende. Alla CFO:s och CIO:s strävar heller inte efter att fördjupa samarbetet på det här sättet. Ofta är man inte klar över vilka respektive roller man har, eller vad man skulle kunna få ut av ett samarbete.

– CFO tar ofta en roll som innebär att man håller emot när övriga i ledningen vill öka satsningarna inom sina affärsområden, ofta via nya it-lösningar. En CIO som vill få klartecken för it-investeringar kan då – kanske felaktigt - se CFO:n mer som ett hinder än en möjliggörare eller strategisk partner.

Sida 5 / 5

Innehållsförteckning

Fakta

Född: 1961
Bakgrund: Civilekonom och strategikonsult sedan 2011 på
Rumbline Consulting. Tidigare bland annat CFO på Alecta i tre år, CIO på Alecta i tre år, strategikonsult på it-ledarna, CIO på Skandia Liv och dessförinnan CIO på Statoil.

1. Gör inte budgeten för detaljerad och krånglig. Utgå i stället från affärsstrategin och affärsplanen. Hur kan it-satsningarna bidra till affären? Koncentrera dig på de viktigaste posterna.

2. Var realistisk. Skapa trovärdighet hos ledning och styrelse. Om du gör en budget för att få igenom något och du medvetet eller genom bristfälligt förarbete pressar in något med för låga kostnads- eller tidsestimat blir du inte trovärdig och skapar heller inte förtroende. Du kan vinna på kort sikt, men förlorar på lång sikt.

3. Var trovärdig gentemot din egen it-organisation. Är målet möjligt att uppnå? Ställ inte för höga (eller för låga) krav. Var realistisk så att din it-organisation är med i processen och ställer sig bakom vad som ska göras och vad det kan kosta i pengar och resurser.

4. Jobba med långsiktig effektivisering, där budgeten för innevarande år är ett delmoment. Ta fram en lite längre plan som du följer över flera år där du planerar in strategiska satsningar eller besparingar som till exempel förbättrad sourcing, investeringar i nya plattformar eller nedläggning av gamla system. Genom en förankrad långsiktig plan kan man motivera kostnader för strategiska investeringar som ger effekter först senare.

5. Håll planen levande och följ upp och styr efter den. Men var hela tiden beredd på att verkligheten förändras och att du kan behöva revidera och uppdatera din plan och budget. Var i så fall öppen om detta och förankra förändringarna. Fortsätt att vara tydlig med uppföljning och styrning över hela årscykeln.