SSAB lägger stor vikt vid nytänkande och genomsyras av viljan att förändra gamla sanningar, enligt bolagets CFO Marco Wirén. Mycket handlar om innovation och spjutspetsteknologi. Dagens stålarbetare står till stor del bakom datorskärmar och jobbar med joystick och tangentbord.

Bolaget har etablerat ett nytt toppmodernt stålforskningslabb i USA som kompletterar forskningslabben bolaget hade sedan tidigare. I dessa utvecklar forskare både kundapplikationer och nya stålegenskaper. Det är inte tillräckligt för SSAB att endast erbjuda en längre livslängd på stålet - det måste även vara möjligt att bearbeta på ett effektivt och enkelt sätt.

– Vi vill göra allt bättre och letar kontinuerligt efter nya lösningar, säger Marco Wirén.

SSAB har tre olika affärsområden och varje affärsområde har sina controllingenheter. Dessutom finns en controllingenhet på huvudkontoret som har ett nära samarbete med affärsområdena.

– Syftet är att det inte ska finnas några gränser. Alla ska känna att de jobbar tillsammans hela tiden, att alla jobbar mot samma mål. Det är viktigt att bemanningen är den rätta och att arbetsgruppen jobbar bra tillsammans. Det är som ett fotbollslag – en stjärna räcker inte. Man behöver ett väl sammansvetsat team hela tiden.
CFO:s viktigaste uppgift är att hela tiden coacha teamet framåt och få alla att känna att jobbet är roligt i både medgång som motgång. Samtidigt ska CFO stötta organisationen med den löpande verksamheten, ha koll på hur bolaget tjänar pengar och var. Samt givetvis hjälpa organisationen att styra åt rätt håll.

”Att vara snabbfotad och förstå var man tjänar
pengar någonstans är särskilt viktigt i dessa tider.”

– Det är viktigt att alla medarbetare vet var vi tjänar pengar någonstans: vilka affärer, vilka processer, vilka kunder och på vilka marknader. Vi måste hela tiden kunna ge den feedbacken till linjeorganisationen. Och naturligtvis till ledningen så att den kan fatta de rätta besluten.

En bra dialog med linjeorganisationen och marknadsorganisationen ger snabbare resultat.

– Att vara snabbfotad och förstå var man tjänar pengar har varit särskilt viktigt under de senaste turbulenta åren. Alla måste veta vad det är för åtgärder vi borde vidta för att inte tappa affärsmöjligheter.

– När jag började som CFO här hade vi de bästa kvartalen som SSAB någonsin redovisat. Efter Lehman-kraschen blev det en annan typ av utveckling och vi tvingades att friställa personal. Det var inte så kul att redovisa röda siffror - vi inte haft röda siffror sedan 1992. Utmaningen var stor både för bolaget och för mig på det personliga planet, men det var också enormt lärorikt.

När det började se osäkert ut 2008 jobbade SSAB redan med alternativa scenarier. Frågor som ”Vad händer, och vad gör vi om det går utför?” diskuterades ingående. När finanskrisen sedan var ett faktum och efterfrågan i industrisektorn dog ut hade SSAB tydliga planer för hur de skulle agera.

– Som CFO är det viktigt att kontinuerligt driva alternativa planer så att organisationen är beredd att genomföra dem. Det underlättar förstås om hela omvärlden befinner sig i kris. Att genomföra effektiviseringsplaner när allt går som tåget kan vara en utmaning.

– Egentligen är det en fördel om en CFO har genomgått ett år som 2009, man lär sig mycket. Jag tänker på hur man säkerställer kassaflöden och likviditet, ha alternativa handlingsplaner i beredskap för att snabbt minska kostnader och för att öka försäljningen.

Rätt balans i låneportföljen är också viktigt, särskilt i orostider. Amorteringsförfall i portföljen måste förlängas, vilket innebär löpande förhandlingar med motparterna.

– Då är det viktigt att visa vad bolaget genomför för aktiviteter och dess effekter för att minska kostnader och säkerställa kassaflöden. SSAB har genom åren visat sig vara extremt bra på att generera bra kassaflöden vilket uppskattas av våra långivare.

När Marco ska ge ett exempel på SSAB:s strävan efter utveckling lyfter han fram bolagets nischområde: höghållfast stål.

– Oxelösund tappade i stort sett hela sin kundkrets när varvskrisen drabbade Sverige på 70-talet. Vi började experimentera och kom fram till att de kylda stålen innebar en unik möjlighet. På den vägen är det.

Marco framhåller att SSAB egentligen inte enbart är ett stålbolag. Bolaget utvecklar inte bara kundens produkter utan även processer och produktionsteknik.

– Vi försöker alltid hitta möjligheter att effektivisera hela vägen från inköp till slutanvändningen, vilket är unikt inom stålbranschen. Vi erbjuder inte bara stål som kilovara, utan hjälper kunden att utveckla en applikation.

– Nästan varje dag berättar någon av våra säljare att vi har hittat ett nytt användningsområde för stålprodukterna som ökar livslängden eller kapaciteten och minskar bränsleförbrukningen.
Marco berättar vidare att medan konkurrenterna oftast går via distributörerna har SSAB valt att själva saluföra sina nischprodukter.

– Vi har alltså alltid kontakten med den som jobbar med vårt stål, och dessutom har vi också kontakt med slutanvändaren av stålet. Därför förstår vi problemen som slutanvändarna har och kan applicera det i vår produktutveckling och därmed producera bättre produkter.

Fakta

Född 1966.
Bakgrund Anställd på SSAB sedan oktober 2007, CFO sedan 2008. Tidigare CFO på Eltel Networks, samt olika befattningar inom NCC. Utbildad på Uppsala universitet.
Familj Fru och två söner.
Bor Stockholm.
Fritidsintressen ”Spenderar så mycket tid som möjligt med familjen, och tycker om att vara nära barnens intressen. Försöker hålla mig i form och tränar regelbundet.”
Okänt om Marco Född i Finland och gillar matlagning – gärna hälsosam.

Har en råstålskapacitet om 6 miljoner ton. Av leveranserna utgör de höghållfasta stålen omkring 37 procent av de totala leveranserna. Målet är att öka andelen höghållfasta stål till 50 procent år 2015.

SSAB har omkring 9 000 anställda i 45 länder. 2010 uppgick SSABs försäljning till knappt 40 miljarder kronor.

SSABs tre geografiska affärsområden:
SSAB EMEA - Europa, Mellanöstern och Afrika
SSAB Americas - Nord- och Latinamerika
SSAB APAC - Asien, Australien och Nya Zeeland.

Om höghållfasta stål:
De höghållfasta stålen bidrar till att slutprodukter som är starkare, lättare och hållbarare jämfört med om ordinära stål används. SSAB:s höghållfasta stål marknadsförs under varumärkena Domex, Docol, Prelaq, Hardox, Weldox, Armox och Toolox.

SSAB har ambitionen att vara världsledande inom höghållfasta stål.
Den övergripande strategin för SSAB är att vara en ledande global leverantör av höghållfasta och kylda stål och samtidigt behålla och stärka positionerna på hemmamarknaderna Norden och Nordamerika.

1. Ipsco-förvärvet 2007. Det genomfördes innan jag tillträdde som CFO på SSAB, men jag drogs snabbt in i processen. Förvärvet var en viktig del i vår strategi. Det var då det största svenska företagsförvärvet någonsin.
2. Försäljningen av rör-verksamheten. Redan innan förvärvet av Ipsco planerade ledningen att sälja rör-delen. Det är alltid lärorikt att vara med om en sådan här stor affär. Skolböckerna kan aldrig ge dig den kunskapen, erfarenheten och insikten.
3. Hanteringen av finanskrisen och den industriella krisen till följd av Lehman-konkursen. Och den fortsatta turbulensen på de finansiella marknaderna under det senaste året.

”På kort sikt blir det fortsatt osäkerhet. Åren efter 2009 har varit volatila, även om vissa marknader, till exempel Americas och Asien, klarat sig bättre än andra. Men jag är övertygad om att SSAB kommer att utvecklas väl framöver, bland annat genom att växa i Kina och övriga Asien. Dessutom har SSAB:s nischprodukter en högre tillväxt än standardstål.”