Peter Arrman och Mona Henriksson
Peter Arrman och Mona Henriksson

Kraven har ökat på företagens system och rutiner för likviditetshantering och hantering av rörelsekapitalet, eller working capital management som det som oftast kallas även i Sverige.

Denna artikel bygger på att företaget ser allt kapital som företagets tillgångar. Det vill säga dotterbolagen har inga egna pengar och man försöker att centralisera så mycket som möjligt av sin cash så snabbt som möjligt. Tillgänglig cash är den cash som finansavdelningen kan kontrollera och som är direkt tillgänglig för investeringar, löpande utbetalningar, amorteringar eller placeringar.

Vi upplever att många företag ännu inte förstått att Basel III-regelverket kommer att påverka dem. Det ses som ett problem för bankerna och företagen ser ännu inte risken av ökade kostnader för finansiering och risken för att bankerna inte kommer att vilja eller kunna låna ut pengar till dem. Därför är det så väldigt viktigt att ta kontrollen över den likviditet som finns inom företaget.

Kartläggning
Sammanställning av balanser och flöden
Första steget är att kartlägga företagens balanser och flöden både på ankommande och avgående sidan. Information som samlas in är:
Belopp, antal per valuta.
Vilka konton är anslutna till koncernkonton?
Finns det juridiska begränsningar i deltagande i koncernkontostrukturer?
Vilka konton är inte anslutna till koncernkonton?
Vilka konton är centrala och vilka är lokala?
Vilka länder är aktuella?
Finns det konton i länder med restriktioner för att hämta hem medel?
Har bankerna några lösningar för att ta hem medel från länder med restriktioner?
Vilka kostnader (skatt- eller andra transaktionskostnader) är förenade med hemtagning?

Baserat på kartläggningen kan en sammanställning göras för att få en bättre överblick. Sammanställningen är en bra utgångspunkt i det fortsatta arbetet med konton och koncernkontosystemen och ger företaget en uppfattning om:
Medel som är tillgängligt centralt.
Medel som är tillgängligt centralt men finns på lokala konton.
Medel tillgängligt centralt men ineffektivt skattemässigt.
Medel tillgängligt lokalt.
Otillgängliga medel (trapped cash).

Likviditetsprognossystem
Vilka bankflöden är inkluderade i systemet (likviditet)?
Hur ser integrationen ut mot kund- och leverantörsreskontran?
Hur ser integrationen ut mot eventuella treasury system?
Hur genomförs likviditetsprognosen?
Inkluderas mottagna order,
lämnade offerter?
Inkluderas lämnade order
och mottagna offerter?
Hur hanteras större investeringar, skattebetalningar med mera?
Lämnar dotterbolagen tillförlitliga prognoser?

Kund- och leverantörsreskontran
Vilka officiella kredittider har företaget?
Hur ser den verkliga kredittiden mot kunder ut?
Vilka dröjsmålsräntor och avgifter debiteras?
Vilka betalningsvillkor har företaget mot leverantörerna?
Hur ser den verkliga betalningstiden ut?
Hur stora dröjsmålsräntor och avgifter betalar företaget?
Hur arbetar man med rabatter för tidigareläggning av betalningar?
Hur hanteras och underhålls kreditbeslut på kundbasen?

När denna kartläggning är gjord analyseras vilka åtgärder som är lämpliga att genomföra.

Åtgärder
Information och hantering av likviditeten 
Basen får man genom en bra likviditetsrapportering. Första steget är att systematisera rapporteringen av saldobalanser från bankerna och markering av vilka saldon som är tillgängliga centralt och vilka som kräver speciell hantering. Det ger en snabb en överblick över tillgängliga balanser samt saldon man inte direkt förfogar över. Därefter beslutas hur man ska hantera de balanser man har kunskap om men inte direkt åtkomst till.
Svårare är de flöden och konton som man inte har information om genom bankerna. Här krävs att dotterbolagen rapporterar frekvent och korrekt. Går det att inkludera fler konton i befintliga koncernkontostrukturer? Finns det en framkomlig lösning för cash som inte är tillgängliga? Finns det andra lösningar som kan vara aktuella? Det är också viktigt att återkommande analysera, revidera och förbättra likviditetshanteringen.

Likviditetsprognos 
Genom en bra prognos med relevanta kopplingar till försystem och en bra rapporteringsprocess får man en bra indikation på de framtida flödena. Man kan tidigare få en överblick hur flödena kommer att se ut och utarbeta handlingsplaner för att ta hem överskottslikviditet. Informationen är viktig oavsett om pengarna är låsta eller inte.

Översyn av processer för leverantörer och kunder
Går det att förlänga antal dagar som företaget har kredit gentemot sina leverantörer? I vissa företag betalas leverantörer före utsatt förfallodatum för att undvika påminnelseavgifter. Går det att effektivisera denna rutin och betala oftare? Går det att förlänga kredittiden genom omförhandling av avtal? Kan man vid överskottslikviditet erbjuda att betala leverantörer tidigare mot en kassarabatt? Detta är något som används flitigt inom vissa branscher, men skulle kunna användas av fler.
Går det att göra förbättringar för att korta kredittiden mot kunder? Finns det en tydlig policy för att avtala om kundkredittider? Vem har befogenhet att ge kunden en förlängd kredittid? Hur ser processen för påminnelse och inkassohantering mot kunderna ut? Om inte en återkommande utvärdering av kreditvärdigheten hos existerande kunder finns så behöver en sådan process sättas på plats för att minska kreditförlusterna.

Fullständig genomgång av rörelsekapitalet
Åtgärderna ovan är de delar där finansavdelningen oftast är involverad. Nästa steg är att göra en fullständig genomgång av rörelsekapitalet inklusive produktion, lager och leverans samt en djupare analys och hantering av förhandlingar med leverantörer och kunder. Här krävs projekt som involverar många delar i företaget och behandlas inte i denna artikel.

Om skribenten: Mona Henriksson och Peter Arrman är CFOworlds experter inom likviditetsplanering och effektivisering av kassaflödeshantering. Du når dem via cfoworld@idg.se.