När din organisation fattat beslut om införande av en ny BI-lösning eller i alla fall om att genomföra ett nytt BI-projekt är ni både sugna och pressade att snabbt kasta er över ett införande för att så fort som möjligt komma på banan och realisera de önskade effekterna. Det kliar i fingrarna att snabbt få tillgång till alla fina analysmöjligheter och potentiella nya insikter. Det är inte alls konstigt, med tanke på den styrka och de möjligheter som dagens beslutsstödsystem erbjuder.
Vi vill dock höja ett varningens finger för att falla för frestelsen att börja utan att göra hemläxan först, hur lockande det än må vara.
Våra erfarenheter visar entydigt att de allra flesta gör gott i att ta ett steg tillbaka och försäkra sig om att ett antal grundförutsättningar är på plats innan införande påbörjas. Vi säger inte att alla behöver gå igenom ett stort och omfattande arbete för att bli redo, men de allra flesta bör i alla fall ställa sig frågan:
Är vi redo för detta, har vi de förutsättningar som krävs för att bli framgångsrika med våra planer och få ut alla de önskade effekter som vi baserade vårt investeringsbeslut på?
Om inte organisationen rannsakar sig själv inför ett systeminförande är risken stor att man någonstans under resans gång kör i diket, något som både kan bli kostsamt och skapa onödig frustration.
I den bästa av värdar har man gjort detta förarbete redan innan man väljer verktyg och då är förutsättningarna ofta goda. Frågan är lika relevant även om ni redan har ett verktyg och några projekt bakom er. Alla större nya initiativ behöver förberedas. Vår erfarenhet säger dock att långtifrån alla gör detta.
Skapa en tydlig målbild och börja smått
En avgörande parameter i detta sammanhang är ju självklart vad organisationen förväntar sig av det nya projektet. Om huvudsyftet är att få bättre förståelse för vad som driver lönsamhet i företaget är förberedelserna som krävs sannolikt annorlunda än om drivkraften till förändringen är att cheferna i organisationen skall få bättre förutsättningar att planera och följa upp sin verksamhet och därmed ta ett större och tydligare ekonomiskt ansvar.
Gemensamt för dessa två helt olika syften är dock vikten av att veta vad nuläget är, vilket målet är och vad det bästa sättet att ta sig från nuvarande position till önskat läge är. Genom att rannsaka sig själv och adressera ett antal viktig områden ökas drastiskt chanserna att lyckas och få utväxling på sin investering.
Organisationen vinner mycket på att måla upp en tydlig målbild för alla inblandade – hit skall vi nå! Vi behöver initialt inte veta allt om hur detaljerna skall se ut, det jobbar vi igenom under resans gång, allt eftersom vi kommer till nya insikter och lär oss om de möjligheter som systemet ger. Rådet är att börja smått, skapa prototyper och utforska möjligheter, men ha alltid den övergripande målbilden i bakhuvudet.
Utöver en gemensam och tydlig målbild finns det ett antal olika saker att fundera igenom.
För det första: Har vi rätt styrmodell och rätt nyckeltal för att följa verksamheten inom det verksamhetsområde vi nu skall jobba med?
Om syftet med initiativet är att få bättre förståelse och kontroll på sin verksamhet är det en förutsättning att styrmodell och nyckeltal hänger ihop. Utan det är sannolikheten för ett misslyckande överhängande, oavsett val av verktyg.
Det skadar inte heller att fråga sig om styrmodellen och den uppföljning vi nu skall skapa på ett tydligt sätt kan kopplas till organisationen övergripande strategi, speciellt om vi arbetar med beslutsstöd på övergripande nivå i organisationen.
För det andra: Är vår informationsmodell i gott skick? Är centrala uppföljningsbegrepp definierade och beskrivna? Är betydelsen av uppföljningsbegreppen harmoniserad inom organisationen och i olika källsystem (till exempel affärsystemen)?
Om så inte är fallet löser vi detta i beslutsstödslösningen men då måste vi definiera hur vi skall översätta och mappa upp begreppen till en harmoniserad modell.
Finns överhuvudtaget en samsyn om hur kodsträngen skall användas? För att använda en sliten klyscha: skit in ger skit ut! Utan ordning och reda på dessa frågor är projektet dömt att misslyckas.
En ytterligare dimension som ofta glöms bort i dessa sammanhang är organisationskultur. Hur har vi historiskt lyckats med förändringsprojekt i vår organisation? Hur brukar förändringar tas emot? Efterlevs centralt fatta beslut? Hur pass känd är den planerade förändringen i organisationen? Är målbilden och de förväntade effekterna av förändringen förankrade i verksamheten?
Involvera slutanvändarna
Oavsett vad svaren på dessa frågor är så finns det inga patentlösningar för att hantera dem, men vi har en stark övertygelse att en faktor för framgång är att skapa engagemang genom att involvera.
Varaktig förändring skapas genom att människor vill göra saker och agera annorlunda. Genom att tidigt i projektet, och under hela genomförandet, involvera medarbetare och slutanvändare i förändringsarbetet skapas förståelse, engagemang och positiv energi. Genom att se nyttan med, och känna delaktighet i, förändringen blir människorna ambassadörer för det nya istället för det omvända.
Sammanfattningsvis finns det enligt vårt sätt att se det tre framgångsfaktorer för ett lyckat införande av en BI-lösning:
• En gemensam målbild som skapar tydlighet och riktning.
• En solid plattform i form av en genomtänkt och relevant styr- och informationsmodell måste finnas på plats.
• Människor som är delaktiga och engagerade är nyckeln till varaktig förändring.
