Bränslemätaren i min bil börjar varna i så pass god tid att jag kan köra tio mil innan bränslet tar slut. Men tänk om den skulle börja varna så pass sent att jag bara kunde köra en kilometer till?

Om så var fallet skulle jag ha begränsad möjlighet att vidta åtgärder, som till exempel att söka upp en bensinstation. Detsamma gäller om min GPS indikerar att jag skall svänga höger tio sekunder efter att jag redan passerat avfarten.

Denna liknelse har en tydlig koppling till affärsvärlden. Jag upplever att många företag har bristande information som underlag för sitt beslutsfattande. En viss rapport kan innehålla mycket information, men inte alltid rätt information som skapar tillräcklig insikt för att agera. Så kallade ”early warnings” är inte tillräckliga.

Ett exempel är om jag som chef får veta att ett stort antal kunder sagt upp sina avtal under den senaste tiden. Detta framkommer då som förklaring i vår variansrapportering där utfall jämförs mot budget. Dock får jag inte informationen – före uppsägningarna – om att kunderna faktiskt har blivit mer och mer missnöjda under det senaste året.

Följden blir att jag har mycket begränsade möjligheter att vidta åtgärder i tid.

Fel fokus i rapporteringen
Ett företags rapportering tenderar att fokusera på utfall, det vill säga vad som just skett. Dessutom jämförs utfallet mot budgetvärden som definierades i budgetprocessen redan ett antal månader tidigare. Genom att analysera och förklara denna avvikelse kan jag få en viss förståelse över det som redan skett. Men det ger begränsat utrymme för mig att vidta åtgärder.

Detta skulle kunna symboliseras med att backspegeln i min bil skulle vara betydligt större än vindrutan. I beslutsfattarens fall skulle detaljerad information finnas över hur mycket pengar som spenderats gentemot budgeten på hotell, flygresor, tågresor och så vidare. Men inte hur mycket pengar som allokerats till att behålla de viktigaste kunderna, till att skapa nya kunder eller hur många nya ordrar som lagts som en direkt följd av hanteringen.

När jag kör min bil kan jag dela upp det informationsflöde som jag behöver utifrån två huvudsyften. Det ena syftet är att säkerställa att jag når min destination. Viktig information för detta är till exempel vad min GPS säger om hur det går – åker jag på rätt väg givet planerad rutt och vägarbeten? Hur långt har jag kvar i mil och i minuter givet den hastighet och körstil jag haft tidigare och som GPS:en bedömer att jag kommer att ha för den resterande biten? Detta utöver den redan nämnda bränslenivån.

Det andra syftet är att säkerställa att bilen går bra, exempelvis i form av motortemperatur, status på alla lampor samt tid kvar till nästa service. Detta utöver alla kontrollfunktioner som endast indikerar om något är felaktigt. Kort och gott rör sig detta andra syfte om ren kontroll.

Mer framåtblickande rapportering
Även för företag gäller två syften med rapportering. Det ena syftet rör uppföljning av hur pass väl den lagda strategin utförs samt hur korta och långsiktiga mål uppnås – jämför destinationen för min bilresa.

Det andra syftet rör ren kontroll, till exempel hur vissa kostnader utvecklas över tid. Jag upplever ofta att företag inte gör denna distinktion i sin rapportering och det är delvis på grund av det som många har svårt att på bästa sätt fullfölja sin strategi.

Om jag som affärsområdeschef styrs på ett stort antal parametrar och dessutom följs upp genom detaljerad utfallsrapportering fås inget fokus och prioriteringarna blir vaga. Prioriteringar som behövs för att jag ska kunna nå min destination på bästa sätt.

När ett företag gör en uppföljning av hur det styrs så blir prognoser avgörande. Prognoser som behöver jämföras mot redan uppsatta mål för att kunna identifiera om det finns ett gap. Ett gap som i sin tur sedan kan stängas med åtgärder som företaget måste vidta. Dessa åtgärder kommer troligtvis att anses vara de rätta då de uppsatta målen utgör de rätta prioriteringarna.

I en rapportering som genomförs på detta sätt kan man alltså följa upp utfallet på de åtgärder som genomförts. Förutom ett förbättrat och tydligare fokus får man också en mer framåtblickande rapportering som dessutom är mer åtgärdsbaserad än den vanliga variansrapporteringen.

Variansrapporteringen uppfyller sitt syfte i att hålla kontroll, men för styrning är den inte tillräcklig.

Återigen, jag vill gärna veta i god tid om jag börjar få slut på bränslet i min bil.

Om skribenten: Robert Bergström är chef för finance & enterprise performance business practice inom Sydostasien på Accenture.