Tony Engman och Jonas Arvidsson
Tony Engman och Jonas Arvidsson

Motivet till att sätta rörelsekapital, working capital, högt på agendan varierar mellan olika bolag. Orsaken kan vara att man vill frigöra kapital för att minska belåningen, att man har likviditetsproblem, att bolaget är mitt uppe i en expansion som binder rörelsekapital eller att konkurrenterna presterar bättre. Ett annat motiv kan vara att man vill förbättra sina nyckeltal och därmed börskursen om bolaget är noterat, alternativt öka värdet på företaget inför en försäljning. För private equity-ägda bolag kan det vara en del i affärsmodellen då man köper ett bolag.

Genom att rörelsekapitalet optimeras minskas finansieringsbehovet. Enligt vår erfarenhet kommer initiativet till rörelsekapitalprojekt oftast från styrelsen, men ibland är det CFO:n som på eget initiativ fokuserar på rörelsekapitalet.

Flera funktioner involverade
Att agera proaktivt och dra igång ett rörelsekapitalprojekt kan göra CFO:n till hjälte jämfört med om denne väljer att vänta tills det kommer som ett direktiv från styrelsen. Då kan man i bästa fall få en klapp på axeln för att man gjorde det som styrelsen tycker att man borde ha gjort tidigare. 

De flesta bolag arbetar mer eller mindre med working capital management, men allt för få gör det med den fokus som krävs för att nå framgång över tid. En vanlig uppfattning är att det är ekonomi- eller finansfunktionens ansvar att minska rörelsekapitalet.

Detta stämmer såtillvida att ekonomi- eller finansfunktionen har en koordinerande roll som innebär att mäta, utbilda och coacha i working capital management-arbetet. Ekonomifunktionen kan också ha till uppgift att driva in kundfordringar och göra vissa andra direkta insatser, men de flesta rörelsekapitalpåverkande aktiviteter utförs av andra funktioner inom företaget.

Säljfunktionen förhandlar kreditvillkor med kunder och är involverad i indrivning av kundfordringar. Medarbetarna i säljfunktionen är också de som är närmast kunderna och är därför nyckelpersoner då det gäller att göra bra försäljningsprognoser, som i produktsäljande bolag påverkar kapitalbindning i lager och i tjänsteföretag styr resursallokering.

Inköpsfunktionen förhandlar kredittider med leverantörer och påverkar genom inköpen även lagernivåer.

Marknadsavdelningen har ofta ett stort inflytande på produktportföljen vilket påverkar antalet artiklar, som i sin tur påverkar kapitalbindningen i lager. Vidare köper marknadsfunktionen in reklamkampanjer och gör andra marknadsinvesteringar, där fokus sällan ligger på att förhandla fram bra kredittider.

Skapa engagemang
Vem som påverkar rörelsekapitalet i sitt dagliga arbete varierar mellan olika branscher och enskilda bolag, men vi vill med dessa exempel ovan visa att CFO:n är helt beroende av företagets olika funktioner för att minska rörelsekapitalet. Detta ställer i sin tur krav på hur man bedriver ett lyckat rörelsekapitalprojekt.

Företagsledningen kan sätta mål, ställa krav och ge direktiv och instruktioner till olika funktioner om vad som förväntas av dem – med andra ord ett traditionellt ”uppifrån och ner”-projekt.

Detta ger säkert effekt, om än kortsiktigt, men ska man nå framgång över tid gäller det att skapa engagemang hos de funktioner och medarbetare som i sitt dagliga arbete verkligen kan påverka rörelsekapitalet. Dessa medarbetare har ofta bra förbättringsförslag och de både kan och vill genomföra förbättringarna bara man ger dem rätt förutsättningar.

Det gäller att skapa ett engagemang som föder viljan att genomföra förbättringar. För att skapa engagemang måste alla förstå varför man ska prioritera ett speciellt område. För icke-ekonomer kan working capital management vara något abstrakt som man inte vet varför, eller hur, det ska angripas.

Botemedlet är en kunskapshöjning i form av exempelvis utbildning. Om alla i företaget vet syftet och känner att working capital inte är något hokus pokus, utan något man kan påverka i sitt dagliga arbete, har man skapat en bra grund att bygga vidare ifrån.

Detta kan göras i en tvärfunktionell workshop där man inte bara skapar engagemang utan, med hjälp av en strukturerad brainstorming-process, även får fram en mängd verklighetsförankrade förbättringsförslag.

Nästa fas: genomförandet
När det väl finns engagerade medarbetare och bra förbättringsförslag på plats inträder den viktigaste fasen, det vill säga genomförandet.
Här gäller det att vara målmedveten och uthållig. Då fokus är på balansräkningen gäller det inte bara att göra en momentan förbättring av rörelsekapitalet utan också att bibehålla den nya lägre nivån på kapitalbindningen. Annars har man ju i praktiken inte uppnått någonting. Man kan göra en liknelse med att banta – ”med lite vilja är det inte särskilt svårt att gå ned i vikt, utmaningen är att hålla vikten över tiden”.

Ett beprövat sätt att uppnå resultat är att belöna bra insatser, till exempel genom att ha rörelsekapital som en parameter i bonusmodellen. Det viktigaste är inte hur, utan att man uppmärksammar bra prestationer. Av stor vikt är också att projektet är förankrat hos de i ledningsgruppen som är funktionsansvariga så att man kan tilldela de resurser som krävs för ett lyckat genomförande.

En annan förutsättning för att lyckas är att sätta mål, mäta var man är och mäta framstegen kontinuerligt. Många bolag mäter rörelsekapitalet på övergripande nivå och tar utgångspunkt i balansräkningen, vilket i sig inte är fel. Problemet är att man ofta får svårt att snabbt hitta orsakerna till varför ett nyckeltal är dåligt.

Ha en professionell kundfordringsprocess
Genom att komplettera de traditionella nyckeltalen med mätetal som bygger på transaktioner och som aggregeras upp till en övergripande nivå får man möjlighet att snabbt hitta orsakerna till problemet. Visar det traditionella nyckeltalet på en negativ utveckling, gör även det aggregerade mätetalet det.

Med rätt verktyg är det sedan bara att borra sig ned till problemet på lägsta detaljnivå, såsom kundfaktura, leverantörsfaktura eller artikel.

De flesta bolag bör kunna frigöra 10 till 30 procent av rörelsekapitalet.
Vi har träffat bolag som menar att man arbetar aktivt med rörelsekapitalet, men där det sedan visat sig att det finns ytterligare 10 procent att frigöra. En del hävdar att de har en effektiv kundfordringsprocess eftersom bolaget har så lite kundförluster. Vid en närmare analys kan det sedan visa sig att bolaget har mycket kundfordringar som är förfallna sedan någon vecka tillbaka.

Kunderna har helt enkelt lärt sig att de kan dröja med betalningen ett antal dagar utan att något händer, och betalar först efter att bolaget skickat påminnelser och hotar med inkasso.

Inte sällan stöter vi på bolag som knappt skickar några betalningspåminnelser, hot om inkasso eller dröjsmålsräntor med motivet att man inte vill stöta sig med sina kunder.

Men vill man framstå som ett professionellt företag bör man också ha en professionell kundfordringsprocess. Har man levererat en tjänst eller produkt som motsvarar vad som avtalats med kunden är det naturligt att man kräver att kunden också ska fullgöra sin del av avtalet, det vill säga betala på överenskommen tidpunkt.

Benchmarka
Att jämföra sig med sina konkurrenter genom att göra en benchmark kan ge en bild av hur effektivt bolaget hanterar sitt rörelsekapital. Ofta har man bara tillgång till officiella årsredovisningar varför det bör finnas en medvetenhet om att det är ett relativt trubbigt instrument. Framförallt noterade bolag brukar försöka optimera balansdagens rörelsekapital genom att dra på leverantörsbetalningar och lägga extra resurser på att jaga in kundfordringar. Vidare är det svårt att utläsa om man lyft bort en del av kundfordran genom att man sålt fakturor via en factoringlösning.

Ju fler konkurrenter som finns med i jämförelsen desto bättre blir den. Om man dessutom tar genomsnittet av balansvärdena för två år får man en bättre utjämning av extremvärden och därmed bättre jämförbarhet.

Även om benchmark baserat på årsredovisningar inte är någon exakt vetenskap kan den ge en indikation på hur bolaget ligger till jämfört med konkurrenterna.

Se över lagerstyrningsprocessen
Om företag arbetar med rörelsekapitalposten ”lager” och lyckas hitta en optimal process från råvara till slutförbrukare är det ofta något samtliga externa parter – leverantörer, kunder, konsumenter och logistikpartners – tjänar på. Fungerar processen dåligt, det vill säga om det byggs för höga lager någonstans i kedjan alternativt att det finns för lite lager med dålig servicegrad som följd, blir ofta flera parter förlorare.

Att sälja på kunden kvantiteter som han inte har avsättning för gör att han får kostnader i form av inkurans, rabatter, lagerhållning etcetera. För den som är leverantör kan det innebära uteblivna möjligheter att sälja in nya produkter. Med andra ord: Alla parter tjänar på en väl fungerande lagerstyrningsprocess. Detta gäller inte i samma utsträckning för kundfordringar och leverantörsskulder. Om ett bolag vill minska sina kundfordringar måste motparten minska sina leverantörsskulder, det vill säga minska sin gratisfinansiering.

Här gäller det således att arbeta med sina kundfordringar och leverantörsskulder för att inte själv bli sittande med ”svarte Petter”.

Visst finns det finns undantag från detta, till exempel då det gäller supply chain financing, vilket innebär att det bolag som är kund går till ett kreditinstitut och handlar upp en factoringlösning som leverantörerna ansluter sig till. Kundföretaget får då längre kredittid hos sina leverantörer, som i sin tur får betalt snabbare av kreditinstitutet som köper fakturorna.

Genom att kundföretaget handlat upp en factoringlösning som omfattar ett stort antal leverantörer får den mindre leverantören tillgång till en factoringlösning till ”storbolagspriser”.

Att som bolag sätta upp en supply chain factoring-lösning kräver en betydande storlek, men syftet med exemplet var främst att visa att det även finns områden utanför lagerstyrningsprocessen där båda parter kan tjäna på en förbättrad process. 

Sammanfattningsvis
Det är många små insatser som tillsammans ger resultat. De flesta av åtgärdsförslagen kommer från medarbetarna själva.

Att runt 90 procent av förbättringsförslagen kommer från medarbetarna är en förutsättning för att förslagen ska kunna genomföras med det engagemang som krävs. De flesta är mer entusiastiska då de får möjligheten att genomföra verklighetsförankrade idéer som de själva eller deras kollegor kommit på, än att göra det som en konsult säger till en att göra.

Det gäller därför att skapa förutsättningar för att på ett strukturerat sätt locka fram bra idéer, kvantifiera, värdera och eventuellt förädla dem. Med hjälp av mätverktyg där data analyseras på detaljnivå kan de åtgärdsförslag som kommer fram kvantifieras.

Den som inte mäter har heller inte all fakta och då är det lätt att mycket tid går åt till att diskutera hur stort ett problem egentligen är.

Skiljer det sig, hur man som CFO ska arbeta med rörelsekapitalet, mellan stora och små bolag? Här är svaret både ja och nej. Grunderna och teknikerna i hur man förbättrar sitt rörelsekapital är i stort sett desamma.
Det som särskiljer sig är hur man som CFO måste arbeta för att nå framgång. I det stora och komplexa bolaget har man rollen som koordinator mellan olika funktioner, är inspiratör och coach. I det mindre bolaget arbetar CFO:n mer hands on och vilket innebär att man kan påverka rörelsekapitalet mer direkt. 

De flesta företag prioriterar resultaträkningen framför balansräkningen. En aspekt som ofta glöms bort är att om man arbetar med balansräkningen får man en indirekt påverkan på resultaträkningen. Att arbeta med rörelsekapitalet går till stor del ut på att förbättra processer, som i sin tur ökar effektiviteten. En effektivare organisation leder till högre intäkter och lägre kostnader, vilket innebär ett ökat resultat.

Att prioritera working capital management ger således en dubbel effekt på lönsamheten.


Om skribenterna: Tony Engman och Jonas Arvidsson är grundare av Caprator och författare av boken "Working capital management - hur företaget kan frigöra kapital för att tjäna mer pengar".