När jag för ett antal år sedan började på ett konsultbolag så hade jag första dagen ett möte inbokat med konsultchefen. Syftet med mötet var i första hand att gå igenom min konsultprofil. Konsultprofilen skulle marknadsanpassas så att kunderna blev köpsugna, så att kunderna snabbt och enkelt skulle förstå vad jag kunde göra för dem. Samma gällde för övrigt säljarna på bolaget, så att de enkelt skulle kunna sälja mig och min tid.
Lite förenklat gick det till på följande vis; alla meningar med organisation, människa, kultur och beslutsprocesser ströks från min konsultprofil till förmån för business intelligence, it, system, implementering, information och analys.

Några år dessförinnan, 2006, hade jag och min fru Mona Riabacke, som också är doktor i risk- och beslutsanalys samt medförfattare till vår bok Beslutspyramiden, skickat in en artikel – Managerial Decision Making under Risk and Uncertainty – till en konferens i Hongkong. I första vändan fick vi ”not accepted”, det vill säga att artikeln inte föll i god jord. Motiveringen till avslaget var att de ”inte förstod vad vi egentligen hade gjort”.

Jag och Mona konsulterade bättre vetande inom akademin och fick hjälp med att, väldigt enkelt, förtydliga att vi kombinerat en enkätundersökning med att intervjua ett urval av respondenterna om hur de tänkte, kände och resonerade i olika typer av beslutssituationer. Bingo. Innan det hela var färdigt hade vi belönats med ”Best paper award” på hela konferensen.

Vi hade gjort något så på området banbrytande som att prata med människorna bakom siffrorna, statistiken och enkäterna istället för att bara anta att vi visste – utan att först ha frågat dem. Här någonstans föddes idén till det vi gör idag, även fast vi inte förstod det förrän långt senare.

Mer teknik är inte lösningen

Efter att ha forskat, konsultat och haft förmånen att betrakta ”beslutsvärlden” ur olika perspektiv i ett 15-tal år så börjar vi få en allt klarare bild av var skon klämmer.

Man börjar, gång efter annan, inte från början. Man börjar med att köpa mer teknik utan att ha identifierat vad tekniken ska användas till och då inte minst i vilket sammanhang och av vem.

För alla som läser denna artikel står det helt klart att vi lever i en värld som i mångt är väldigt komplex, en värld där hjulen snurrar allt snabbare, en värld där mängden information ökar lavinartat. Enligt Gartner ökar den digitalt lagrade informationen i företag och organisationer för närvarande med 59 procent per år och över hälften av all information som vi idag har tillgång till är max tio år gammal.

Alla förstår vi också vikten av att ta hjälp av teknikens allsköns möjligheter för att fatta kloka beslut och göra bättre affärer, baserat på den oas av information som vi får till oss snabbare, billigare och snyggare. Men vi lyckas inte alltid så bra som vi önskar, i alla fall inte genom att bara köpa mer teknik och ännu en uppsättning med rapporter.

I en forskningsstudie konstaterade vi att över 80 procent av de tillfrågade inte hade fått ut önskad affärsnytta av sina investeringar i business intelligence, i den mån man hade mätt affärsnyttan. Det visade sig nämligen att de flesta inte ens hade försökt mäta i vilken utsträckning man använde systemen, rapporterna och – inte minst – vilken effekt systemet hade haft på affärerna. Rimligt är att ställa sig frågan; varför?

När vi vid föreläsningar och workshops ställt frågan varför det är lättare att investera i teknik än i beslutsfattarna själva så har vi hundratals gånger fått samma svar: tekniken är konkret, man vet vad man får. Men handen på hjärtat – vet man vad man får? Jag är inte alls säker på det. Ibland lyckas man, andra gånger uteblir som sagt önskad effekt mer eller mindre helt.
Den enkla och självklara frågan ”Hur fattar vi beslut idag?” lyser med sin frånvaro. Men andra ord, hur gör vi idag och hur kan vi göra det bättre i framtiden. Nuläge, önskat läge.


"Ingen läkare skulle skriva ut medicin utan att ha ställt diagnos"

För något tag sedan träffande jag en annan dagisförälder, som är läkare, i lekparken där vi båda var med barnen. Vi pratade om allt mellan himmel och jord och vi kom in på barn och internet och snart även på våra respektive jobb.
Han berättade att läkarnas jobbsituation hade förändrats markant under det senaste decenniet då patienterna fått access till ”i princip samma information” som de själva.

Förr, sa han, kom patienterna till läkaren och berättade om sin åkomma eller sina problem, läkaren ställde en diagnos och därefter ordinerades adekvat åtgärd, t.ex. någon form av vård eller medicin att hämta ut på utställt recept.
Idag kommer väldigt många patienter till läkaren och vill hoppa rakt på ”lösningen” och bara få sin medicin utskriven – diagnosen har de redan själva ställt. De har googlat upp vad de lider av och listat ut vilken medicin som är den rätta för dem.

Ingen läkare skulle dock få för sig att skriva ut medicin eller komma med rekommendationer utan att ha börjat från början, utan att först ha ställt de rätta frågorna. Ja, ni förstår tänket och ni börjar också skönja vartåt denna liknelse pekar.

Forskning pekar på att beslutsprocesserna är sex gånger viktigare än analysen när beslut fattas. Lite tillspetsat kan man säga att det är betydligt viktigare att förstå hur vi går tillväga när vi fattar beslut än på hur bra vår analys är.

En genomtänkt och välstrukturerad beslutsprocess leder oftast fram till en bra analys – aldrig tvärtom.

Tre konkreta steg

Om vi verkligen vill fatta bättre beslut, om vi verkligen vill få ut det bästa ur våra såväl redan gjorda som framtida investeringar i beslutsstöd, och om vi verkligen vill åstadkomma affärsnytta – så måste vi lyfta blicken och ställa oss frågor som: ”Hur fattar vi beslut idag?”, ”Vilka är våra beslutsprocesser?”, ”Hur fungerar vår beslutskultur?” och ”På vilket sätt kan vi bättre använda tillgänglig information och befintliga system?”.

Själva har vi förstått att arbetet med så kallad ”mjuk kunskap” måste vara väldigt konkret, kunderna måste enkelt kunna förstå vad de beställer och inte minst ”What’s in it for them”.

Själva jobbar vi i tre konkreta steg med att fånga hur beslutsfattandet på företagen går till idag, med fokus på processer, kultur och it/information. Därefter kommer vi med konkreta förslag på hur man kan gå vidare i det fortsatta arbetet med att effektivisera sitt beslutsfattande:

1.   Beslutshälsokontroll i form av en webbenkät.
2.   Undersökning i form av Workshop, hel- eller halvdag.
3.   Diagnos och medicin, det vill säga presentation av resultat och förslag till fortsatt arbete.

Ingvar Kamprad vår allas möbelhandlare har en gång sagt att ”Det krävs stor kompetens och skicklighet att åstadkomma enkla lösningar – dyra lösningar på alla typer av problem är oftast signerade av medelmåttor”.

Ledorden är enkelhet. Keep it simple. Börja i er vardag, i er affär, er kultur, era beslutsprocesser och era befintliga system. Börja med er.

Krångla inte till det i onödan och glöm aldrig bort att vi först måste ställa diagnos – innan vi skriver ut medicin.

Trust me, I’m a doctor.