Så initierar och genomför du stora projekt med väsentliga it-inslag

Den senaste tiden har svenska medier skrivit om havererade affärsutvecklingsprojekt med väsentliga inslag av it; dels vid ett par av Nordens största affärsbanker, dels vid två stora myndigheter. I samtliga fall har ett eller flera globala konsultföretag deltagit i en mer eller mindre central roll vilket borde borgat for kvalitet.

Sammantaget uppgår slutnotan till miljardbelopp bara sett till avskrivningar. De totala negativa effekterna, inklusive förseningar, utebliven funktionalitet och brister i verksamhetsstöd som drabbar organisationerna/kunderna, ledningens engagemang i krishantering och mycket mer, är svåröverblickbara. Det gäller även den faktiska slutnotan och hur kunder och skattebetalare drabbats/drabbas.

Det är vår erfarenhet att affärsutvecklingsprojekt med stora it-inslag ofta misslyckas. Detta gäller såväl projekt inom offentlig förvaltning som i affärsvärlden. Projekt där man satsat hundratals miljoner upp till miljardbelopp läggs ner eller missar grovt sina tidsplaner och budgets. Det är också vanligt att förväntade nyttoeffekter helt eller delvis uteblir. Vad är då skälen till att detta är en situation som upprepas gång på gång och att vi, aldrig verkar lära oss av historien?

Syftet med denna artikel är att förmå fler styrelser och ledningsgrupper att hantera stora projekt och transformationer med stora inslag av it som vilka andra strategiska affärsbeslut som helst, till exempel som ett företagsförvärv.
Vi har valt att fokusera på hur man ska hantera initieringsfaserna innan ett projekt startar, därför att det är i besluts- och planeringsfaserna som det ofta går alldeles för fort och där ledningsbeslut fattas på felaktiga eller bristande grunder. Det positiva i sammanhanget är att man med relativt enkla metoder väsentligen kan förbättra möjligheterna att lyckas. Detta givet rätt tillvägagångssätt, tydliga roller och ansvar innan ett eventuellt beslut att faktiskt starta projektet.

Hur menar vi att man ska gå tillväga?
Nyckeln till framgång ligger dels i den första intitieringsfasen där ledningen måste säkerställa att ett gediget förberedelsearbete genomförs och att ett kvalitetssäkrat beslutsunderlag föreligger. Denna dokumentation behövs innan ett eventuellt beslut att faktiskt gå vidare fattas. Alldeles för ofta missar ledningen helt eller underskattar betydelsen av det här steget.

Vi menar att det är företagsledningens ansvarar att utarbeta ett tydligt ägardirektiv i affärstermer – inklusive strategi, business case och en riskanalys. Precis på samma sätt som om uppdraget hade handlat om ett företagsförvärv eller annan typ av strategisk beslutspunkt.

Vi ser inte initieringsfaserna en del av utvecklingsprojektet utan som en serie aktiviteter vilka ger förutsättningar för styrelse eller ledning att fatta investeringsbeslut på grunder som ger rimliga förutsättningar att lyckas – alternativt besluta att inte starta projektet. Det senare är tyvärr alldeles för ovanligt och effekterna av ett ’’go-beslut’’ snabbt kan bli oöverblickbara. Det är vanligt att stora it-projekt snabbt blir ett rullande tåg som är svårt att stoppa (se faktaruta om Svarta Svanar).

Med den metodik vi förespråkar skapar styrelse och ledning handlingsfriheten att faktiskt välja att inte gå vidare.

Det kan också vara bra att engagera externa, oberoende resurser samt experter inom operationell riskhantering vilka kan ifrågasatta beslutsunderlaget och framföra förbättringsförslag till ledningen.
Detta är särskilt viktigt om företagsledningen engagerat externa konsultbolag som underleverantör och projektledning. Dessa konsultföretag, som visserligen har stor erfarenhet att genomföra transformationsprogram, har sannolikt en annan agenda än beställaren. Ett projektuppdrag som avsevärt överskrider budget ger ökade intäkter vilket konsulterna inte nödvändigtvis ser som negativt.

Sista steget i den strategiska intieringsfasen är ett beslutsmöte där styrelse eller ledning bestämmer om nästa fas, det vill säga planeringen, ska startas och utser ordförande till programstyrgruppen. Det kan vara sponsorn eller någon som sponsorn utser som lämplig for uppdraget. Med sponsor avser vi den person i ledningen som ansvarar för den del av verksamheten som beställer och finansierar projektuppdraget.

Taktisk initieringsfas
Den andra intitieringsfasen avser att utifrån ägardirektivet göra en övergripande planering av projektet inklusive tidplan, resurser/organisation och finansiering. (För en praktisk check-lista kring hur detta kan göras – se faktarutan intill).

Även här ska ett kvalitetssäkrat beslutsunderlag godkännas av styrelse/ledning innan själva projektet kan starta. Har man kommit hit finns goda förutsättningar att lyckas. En viktig framgångsfaktor är att ledning, projektgrupp och användarsidan är tillräckligt engagerande i såväl planering som genomförande.

Vi rekommenderar även här att investera i oberoende och löpnade kvalitetssäkring samt förslagsvis med viss regelbundenhet under hela genomförandefasen.

Figur relaterad till de olika intitieringfaserna

Om vi återgår till de inledande exemplen på projekt satsningar som fallerat – vad och var gick det fel? Vad skulle/kunde man gjort annorlunda?
Det här är typexempel på stora projekt där ledningen inte har gjort ett tillräckligt grundligt initieringsarbete innan beslut fattades. Vi tror dessutom att bankerna satsade före stort och borde styckat upp sina program i ett antal mindre, definierade, avgränsade och på varandra efterföljande projekt. Vidare finns det anledning att ifrågasatta huruvida ett av exemplen involverade slutanvändarsidan i den omfattnings som skulle behövts.

Allt detta är historiskt inget nytt. Redan i under 1970-talet havererade stora internationella it-satsningar samt i Sverige två stora projekt i bilindustrin och ett projekt i försäkringsbranschen – varför lär vi oss aldrig av misstagen?

Om företagsledningar inför beslut om stora förändringsprojekt skulle ägna tillräckligt mycket tid åt den initieringsprocess vi förordar samt ha en aktiv kvalitetssäkring är vi säkra på att många av de projekt som idag misslyckas skulle nå sina mål eller läggas ner innan alltför stora kostnader uppstått!
Vi avslutar med frågeställningen hur det kommer sig att man i de noterade börsbolagen i stort sett alltid säkerställer att det finns externa och oberoende arbetande styrelseledamöter, medans det i samma bolag sällan eller aldrig förekommer oberoende specialister inom de styrgrupper som ansvarar för förändringsprojekt med stora inslag av it?

Björn Ovar Johansson är grundare av företaget Senior IT Executive och associerad med företagen The Council och Acadeo. Han är skribent för CFO World, CIO Sweden, och Computer Sweden samt föredragshållare inom operationell risk. Hakan Bryngelsson är en av grundarna till Trigon Management och bolagets VD sedan 1993. Håkan har varit verksam inom området Project Management sedan 1969. Du når Håkan via cfoworld@bagpublishing.se