Tony Engman, Författare och medgrundare, Caprator
1/2 Tony Engman, Författare och medgrundare, Caprator
Jonas Arvidsson, Författare och medgrundare, Caprator
2/2 Jonas Arvidsson, Författare och medgrundare, Caprator

Att hålla koll på sina kundfordringar kan låta ganska banalt om man med begreppet avser att undvika onödigt mycket förfallna kundfordringar och kreditförluster. Även om man ser det i ett vidare perspektiv handlar det mycket om sunt förnuft, men det förutsätter ändå att man har väl fungerande funktionsöverskridande processer där funktioner som sälj, produktion, distribution och ekonomi är delaktiga och samspelta.

Ibland möter vi bolag som säger att de inte har problem med sina kundfordringar eftersom de har låga kreditförluster och inga gamla förfallna kundfordringar. Detta stämmer ur ett riskperspektiv, men ur ett rörelsekapitalperspektiv säger det inget om hur bra man lyckats förhandla kredittider, hur snabb man är på att leverera och fakturera rätt eller hur mycket man skulle kunna minska sina förfallna kundfordringar med. Potentialen att frigöra rörelsekapital ur förfallna kundfordringar kanske inte finns i de fakturor som är förfallna sedan länge, utan snarare i fakturor som är mellan 1 och 10 dagar förfallna.

Ofta accepterar vi att kunder betalar några dagar sent så länge de betalar, men genom aktiva åtgärder går det ofta att uppnå relativt stora effekter i kundernas betalningsmönster och därigenom frigöra rörelsekapital. I de bolag där vi har detaljanalyserat kundreskontran, och där man på förhand sagt att man inte har några problem med förfallna kundfordringar, är det endast i ett fall där denna utsago stämt. Bolaget ifråga hade tusentals fakturor i kundreskontran som summerade upp till ett betydande belopp. Man hade i genomsnitt motsvarande mindre än 1 dag i förfallet.

Dessutom hade ekonomichefen sådan koll att han visste vilken kund man hade problem med. Detta fall är relativt unikt, men det visar att det går att ha koll bara man har ett engagemang och en bra process.

Ska man lyckas är det några saker att tänka på. En förutsättning är, som tidigare nämnts, att arbeta funktionsöverskridande där alla funktioner samarbetar och där ansvaret för de olika delarna i processen fastställs. I syfte att öka fokus och att alla involverade funktioner ska känna trygghet i vad som behöver göras kan det vara nödvändigt med en övergripande utbildning i Working capital management.

Vidare krävs att ledningen prioriterar projektet och de har härigenom en viktig roll i form av projektsponsor. Om man inte vet var man är och vart man ska famlar man i

blindo varför det är nödvändigt att sätta mål och mäta uppnådda resultat över tiden. Kommunicera vikten av projektet och uppnådda förbättringar till organisationen.

För öka motivationen ytterligare kan olika former av incentives användas, allt från enkla och direkta sätt att uppmuntra en bra prestation, till mer långsiktiga bonusmodeller. Nyckeln till att lyckas handlar om att skapa engagemang hos de som i sitt dagliga arbete kan påverka kapitalbindningen i kundfordringar.

Ett viktigt redskap då man arbetar med kundfordringar är en väl genomarbetad kreditpolicy som beskriver inriktningen, kompletterat med mer detaljerade instruktioner. En balanserad kreditpolicy ska formulera hur man maximerar försäljningen samtidigt som man minimerar risken för kundförluster, men som även är ett verktyg för att minska det rörelsekapital som binds i kundfordringar.

De mer detaljerade instruktionerna beskriver bland annat hur vi ger krediter, villkor, attestordning, risknivåer, påminnelserutiner, när kundorder ska blockeras etc.

Processen att arbeta med kundfordringarna i syfte att minska rörelsekapitalet kan delas upp i några delprocesser. Här går vi igenom de olika delarna, samtidigt som vi ger några generella tips. Sedan har självklart olika bolag varierande utmaningar, där åtgärderna måste skräddarsys om man ska nå framgång i ett kundfordringsprojekt.

Leveransprocessen

Detta innebär att leverera ”felfria” kundorder med fokus på att minimera antalet dagar mellan ordermottagande och leverans. En förutsättning för att kunden ska betala en faktura enligt avtalade kreditvillkor är att man har levererat rätt produkt/tjänst, i rätt kvantitet, till rätt plats och i rätt tid. Har man inte gjort detta minskar sannolikheten för att få betalt i tid.

Det är inte ovanligt att kunder väntar med att reklamera fakturan till strax innan, eller efter, fakturans förfallodatum i syfte att förlänga kredittiden. Ett sätt att undvika detta är att vid större, framförallt tjänstebaserade leveranser, kontrollera med kunden att leveransen är godkänd i god tid före förfallodatum.

Kundprocessen

Fokus ligger på att avtala kredittid med målsättningen att minska antalet kreditdagar.

Genom att ha specificerade standardkredittider underlättar man för säljarna att fastställa och förhandla rätt kredittid med respektive kund. Standardkredittiderna kan ha utgångspunkt från kundkategori, omsättning, risknivå etc.

Man kan också gå steget längre med mer avancerade modeller, som vi till exempel gjorde i ett bolag som hade produkter med stor skillnad mellan produkternas lageromsättningshastighet i kundledet. Man sålde färskvaror med några få dagars hållbarhet, livsmedel som lagrades några veckor samt tillbehör som hade några månaders omsättningshastighet i kundens lager. Då man tecknade avtal med kunden fastställdes alltid sortimentet utifrån förväntad volym för de olika kategorierna.

Tack vare detta var det enkelt att utifrån en standardkredittid per kategori beräkna den vägda kredittiden som kunden bör ha utifrån att vi som leverantör finansierar lagret hos kunden, varken mer eller mindre. Detta medförde att säljarna fick ett utmärkt verktyg då man förhandlade kredittid med kunderna.

Man kan alltid diskutera om man som leverantör ska finansiera hela kundens kapitalbindning i lager, och om man därutöver ska finansiera en del av kundens

kundfordringar. I detta fall var det inte aktuellt att finansiera mer än kundens lager då kunderna hade kontant- eller kortbetalande konsumenter. Att bestämma och förhandla standardkredittider beror bland annat på branschvillkor och bolagets styrkeförhållande gentemot kunderna.

Genom att segmentera kunderna kan man sätta olika kredittider per segment, men en segmentering kan även användas till att skilja bra betalare från dåliga betalare för att härigenom anpassa indrivningsrutiner.

Målsätta och förhandla kredittid per kund

Ska man nå framgång över tiden, då man vill minska kapitalbindningen i kundfordringarna, är det viktigt att sätta mål för kredittid per kund. För nya kunder utgör målet vad man vill uppnå vid förhandlingen. För befintliga kunder utgör målet vad vi vill uppnå över tiden.

Man kan sällan ändra kreditvillkoret på kort sikt, utan här krävs det uthållighet. Vid rätt förhandlingstillfälle då kunden vill ha något är det rätt tillfälle att förhandla. Har man inte satt mål för kredittiden är sannolikheten mindre för att man kommer att försöka förhandla kredittiden då tillfälle uppstår. Har man satt standardkredittider finns en bra bas att utgå ifrån, härutöver måste man bedöma den enskilda kunden utifrån kriterier såsom försäljningsvolym, strategisk betydelse, risknivå etc.

Vid förhandling är det situationen som avgör argumenten, till exempel:

  • Inköpen har minskat avsevärt jämfört när kreditvillkoret förhandlades
  • Dålig betalningshistorik
  • Anpassning till rådande branschvillkor
  • Anpassning till villkor som likvärdiga kunder har
  • Man kan finansiera sitt lager, inte sitt övriga kapitalbehov
  • Man har fått lägre inköpspriser, varför det är rimligt att ändra kredittiden
  • Om du accepterar det nya kreditvillkoret, kompenseras du genom att…
  • Man säljer snabbrörliga konsumentvaror med hög lageromsättningshastighet
     

Faktureringsprocessen

Innebär att fakturera rätt och så snabbt som möjligt genom att reducera tiden mellan leverans och fakturering (den dolda kredittiden). Särskilt gäller detta då man levererar tjänster och projekt, men även då man säljer produkter som faktureras mer eller mindre automatiskt finns det ibland specialorder där faktureringen måste initieras manuellt.

Faktureringen kan även fördröjas genom att nödvändig data saknas såsom pris, kunduppgifter etc, vilket resulterar att den automatiska faktureringen fördröjs till dess att uppgifterna kompletterats. Då man levererar produkter fakturerar man vanligtvis dagligen, vilket ofta inte är fallet då man levererar tjänster.


Work in progress (WIP)

Då man säljer komplexa system eller projekt som sträcker sig över en längre tidsperiod är det viktigt att man har kontroll över upparbetat arbete eller work in progress så att man inte försenar faktureringen. Genom att säkerställa en snabb och korrekt

inrapportering av utfört arbete och att minimera tiden mellan varje faktureringstillfälle kan man undvika onödig kapitalbindning.

Detta gäller oavsett om man har förhandlat fram förskottsfakturering, delfakturering eller löpande fakturering. Även om work in progress per definition mer är att betrakta som ett lager än som en kundfordran är orsaken ofta ineffektivitet i leverans- och faktureringsprocessen, varför även det kan belysas då man ser över sin kundfordringsprocess. Har man underleverantörer gäller det att avtala samma betalningsvillkor med leverantören som man har som man har mot kunden, i annat fall finansierar man underleverantören och samtidigt står risken mot kund.

Vidare bör man omedelbart lösa alla meningsskiljaktigheter som kommer upp under projektets gång, annars riskerar man att fakturering och betalning försenas. Väntar man till att projektet är slutfört har man ett betydligt sämre förhandlingsläge.

Vissa projekt, inom till exempel bygg- och anläggningsprojekt, innehåller krav på att dokumentation i form av ritningar, tekniska specifikationer etc måste levereras innan slutfakturering får ske. I dessa fall gäller det att starta dokumentationsprocessen i ett tidigt skede, arbeta med den parallellt med projektet, så att dokumentationen är klar samtidigt som projektet är slutfört.

Är dokumentationsresurserna en trång sektion måste man göra en prioritering mellan olika projekt, där kapitalbindningen i WIP alltid bör vara ett av prioriteringskriterierna.

Betalningsprocessen

Innebär att man ser till att kunderna betalar enligt avtalade kreditvillkor för att därigenom undvika att kunden ”lånar” kredittid. Effektiviteten i indrivningsprocessen kan ökas genom differentiering av kunderna.

Fokus bör läggas på problemkunder, oavsett om de är dåliga betalare eller om det regelbundet uppstår oenigheter om fakturornas riktighet.


Oenigheter

De vanligaste orsakerna till att man är oenig om en faktura beror på brister i den interna processen, dålig kommunikation med kunden eller så kan det var en taktisk manöver från kundens sida.

I syfte att förstå anledningarna till att kunderna inte betalar i tid kan man kategorisera alla typer av orsaker för på så sätt möjliggöra att man kan vidta åtgärder för att lösa rot-problemet.

Ibland reklamerar kunden ett värdemässigt mindre fel, till exempel en orderrad, på en stor faktura. Vanligtvis sker detta strax innan eller efter förfallodatum. Kan man inte lösa dispyten omgående är ett sätt att kreditera hela fakturan och ställa ut två nya fakturor. En faktura med det stora beloppet som man är överens om och som ska betalas omgående, och en faktura med det mindre tvistiga beloppet som man kan fortsätta att förhandla om. Då får man åtminstone betalt för merparten av fakturan samtidigt som man förhoppningsvis minskar eventuellt medvetet kundbeteende.

En standardiserad process för att proaktivt identifiera problem, lösa tvister med kunder och att åtgärda rot-problemen kräver mindre resurser än att lösa problemen i efterhand då de är ett faktum.

Indrivning

Att man får betalt av kunderna i tid beror inte bara på vilka kunder man har, utan i lika hög grad på att man har en effektiv indrivningsprocess. Många fokuserar på att undvika kundförluster, vilket inte är fel i sig, men man lägger inte samma fokus på att minska förfallna fakturor som bara är några dagar eller någon vecka förfallen.

Om man inte påbörjar indrivningsprocessen med en första påminnelse senast fyra dagar efter förfallodatum kommer taktiska kunder att lära sig mönstret och inte betala förrän första åtgärden vidtas. Proaktiva åtgärder ger ofta bra effekt. Man kan till exempel strax innan förfallodatum ringa kunder som har fakturor med stora belopp eller de som ofta betalar sent.

Att segmentera kunderna och att utefter detta anpassa indrivningsrutinerna ger ofta bra resultat, men har man ett stort antal kunder förutsätter det att man har ett bra ERP-system som minimerar manuellt arbete.

En effektiv åtgärd vid förfallna fakturor är leveransstopp, men dåligt skött riskerar man att kundrelationen äventyras. För att undvika detta kan man till exempel vid det första tillfället informera kunden att man stoppar vidare leveranser om man inte får betalt och vid det andra tillfället klargöra att man vid ett tredje tillfälle kommer att stoppa leveranserna utan föregående varning.

Ibland ringer man eller skickar påminnelser till kunder som redan betalat. Det är därför viktigt att man, utan dröjsmål, matchar betalningen mot kundfordran. Annars riskerar man irritation hos kunden samtidigt som man slösar med interna resurser.

Det händer att kunder säger att man inte betalat för att man inte fått fakturan, vilket kan bero på att pappersfakturan kommit bort, men det kan också vara en taktik från kunden. Oavsett vilket löser man detta genom att erbjuda kunden en elektronisk faktura alternativt en pdf-faktura via mail.

På detta sätt kommer fakturan fram och man slipper dessutom hantering och porto för pappersfakturor. För frekvent köpande kunder är autogiro ett bra alternativ, vilket innebär att man får betalt på förfallodatum under förutsättning att kunden har pengar på kontot.

Avgifter och dröjsmålsräntor är självklara medel att ta till i syfte att minska förfallna kundfordringar, och det ger även en positiv effekt på resultaträkningen.


Kommunikation och ansvarsfördelning

En klar och tydlig intern kommunikation mellan involverade funktioner såväl som extern kommunikation med kunderna är en förutsättning för en effektiv kundfordringsprocess.

En otydlig kommunikation försenar hela processen från fakturering, att man löst eventuella oenigheter avseende fakturor till dess att kunden har betalat. Härutöver behöver man ha en klar och tydlig ansvarsfördelning. Vem är ansvarig för att följa upp förfallna kundfordringar? Vem ska kontakta kunden i olika situationer och skeden av indrivningsprocessen, finans eller sälj?

Ibland har man lösningen att Finans spelar ”bad guy” medan Sälj spelar ”good guy”. Inget fel med denna lösning, men förutsättningen är att man har en tät kommunikation mellan sälj- och finansfunktionen så att kunden aldrig får chansen att spela ut funktionerna mot varandra.

Ett bra samspel gör att indrivning av kundfordringar blir en naturlig del av det dagliga arbetet och att man därmed undviker att förfallna kundfordringar är något som man

dumpar på finansfunktionen, även om orsaken till problemet uppstått inom någon annan funktion.


KPI:er och mätetal

Att löpande mäta kundfordringarna är en förutsättning för att långsiktigt lyckas optimera kapitalbindningen. Vilka KPI:er och mätetal man ska använda varierar beror bland annat på bransch och företagets strategi. Ett övergripande KPI kan vara DSO (Days Sales Outstanding) eller kundfordringarna i procent av omsättningen.

Fördelen med att mäta kundfordringarna i dagar är att det är lätt att kommunicera och lätt att förstå för alla involverade. DSO kan sedan brytas ned i tre delar: avtalad kredittid, dold kredittid samt lånad kredittid. Underordnade mätetal som mäter processeffektiviteten kan till exempel vara:

  • Antalet kreditfakturor i relation till antalet debetfakturor.
  • Antalet kreditfakturor i relation till omsättningen.
  • Antalet fakturor som kunder säger sig sakna.
  • Antalet tvister fördelat per orsakstyp.
  • Tid mellan kundreklamation och utställd kreditfaktura.

Experterna sammanfattar

Kundfordringsprocessen kan förbättras med förbättrat it-stöd eller genom att tillsätta mer resurser, men detta är vanligtvis inte grundorsaken till att processen är ineffektiv.

Det handlar mer om kunskap om kundfordringsprocessen, engagerad personal, klar ansvarsfördelning och att ledningen prioriterar arbetet med working capital.