Förändring är bästa medicinen

Istället för att i stort själva kunna bestämma vilka produkter och tjänster som ett apotek skulle erbjuda var Apoteket nu tvunget att anpassa sig till en marknad i konkurrens där kunderna fritt kunde välja mellan flera olika aktörer på apoteksmarknaden. En utmaning som skulle kräva ett stort förändringsarbete.

2011 fick den nye CFO:n Jan Johansson, tillsammans med nytillträdda VD:n Ann Carlsson och den övriga ledningen, ta över ansvaret för det arbetet. Med sig hade han en gedigen erfarenhet från flera CFO-poster. Efter ekonomiutbildningen i Uppsala hade han arbetat på olika ekonomipositioner inom Storas division för byggmaterial, som senare blev Nobia efter ett uppköp från Industrikapital. De sista fyra åren jobbade han som CFO innan han gick över till samma position på Eniro.

Även om hans titel på båda bolagen var CFO så rörde det sig ändå om väldigt skilda jobb.

– Nobia var ett tillväxtbolag som baserade expansionen på förvärv så där var det mycket jobb med integration av företag. På Eniro å andra sidan handlade det om omstrukturering där jag hade ena foten på bromsen för att sänka kostnaderna och sedan ägnade jag resten av tiden till skuldreducering och kapitalanskaffning.

På Apoteket har Jan en ytterligare en annan roll.

– Här rör det sig om ett förändringsarbete där vi arbetar med att förändra styrningen från ett monopolföretag till ett företag som jobbar i konkurrens. Det betyder att det blir ett mycket mer operationellt jobb.

Ansvaret för it och inköp 

Jan Johansson har också fått ett utökat ansvar på Apoteket. Förutom de rena CFO-sysslorna har han även ansvaret för it och inköp av indirekt material och tjänster. Att som CFO även ha ansvaret för it-lösningarna tycker han har gett stora fördelar och gjort det enklare att dra nytta av de möjligheter som den digitala utvecklingen innebär för styrningen av företaget.

Apoteket har bland annat arbetat mycket med att göra sina data mer lättillgängliga för de medarbetare som har mest nytta av informationen.

– Vi har myntat begreppet Easy Data och poängen med det är att fokus inte bara ska ligga på hur vi hanterar stora datamängder utan hur vi gör dem tillräckligt lättillgängliga.

Ett exempel är att butikscheferna nu kan få försäljningsdata direkt i mobilen. Istället för att behöva gå till en dator, logga in och leta sig fram i menyerna för att få fram relevant information behöver butikscheferna bara titta i sin mobil och på några sekunder få fram försäljningsstatistiken.

Hela lösningen är högautomatiserad så att förvaltningen av systemet ska bli så enkel som möjligt.

Genom att Jan Johansson ansvarar för både it och ekonomi får han en starkare plattform att genomdriva förändringar som berör båda delarna. Han tror också att den kombinationen kommer att bli än viktigare i framtiden.

– Jag tror att mycket av effektivitetsökningarna i framtiden kommer att komma från it genom exempelvis ökad automatisering. Att då ha ett nära och bra samarbete mellan it och ekonomi är väldigt viktigt för att få fram lättillgängliga lösningar som verkligen ger ökad effektivitet.

Vad han skulle börja med
Men det första Jan Johansson behövde göra när han tillträdde som CFO på Apoteket var att reda ut vilket förändringsarbete som egentligen behövdes och vad han skulle börja med.

– När man som vi ska gå från ett monopol till en konkurrensutsatt verksamhet kan det vid en första anblick vara svårt att få ett grepp över allt som behöver göras. Risken är att man försöker göra för mycket på en gång.

Det handlade om att dela upp arbetet i delar och börja med tydliga och enkla frågor så att det stod klart för organisationen vad han ville och vart organisationen var på väg. I Jan Johanssons fall betydde det att han behövde förtydliga och förbättra resultatrapporteringen.

– Vi behövde jobba med att identifiera förlustkällor så det blev tydligt var vi tjänade pengar och var vi inte gjorde det. Sedan kunde vi lägga energin på att stänga verksamheter och affärer där vi inte tjänade pengar. Det visade vad vi behövde göra och varför, plus att det skapade en kultur i bolaget om hur vi ska arbeta med de här frågorna och det är jätteviktigt att ha.

Ett problem var att alla inte var överens om vad som gick bra och vad som gick dåligt i verksamheten. Verksamhetscheferna hade controllers som rapporterade direkt till dem. Det gjorde att det per automatik fanns olika versioner av hur verksamheten gick och det tog mycket energi att försöka jämka ihop olika syner på verkligheten.

Jan Johansson och företagsledningen såg att det var viktigt att hela organisationen arbetade utifrån en enda ”sanning”. För att åstadkomma det så centraliserades all controlling så att alla controllers nu jobbade direkt för CFO:n och inte för verksamhetscheferna.

Våga lite på medarbetarna

Att genomföra den förändringen gick utan egentliga problem för alla förstod varför den gjordes och vilka fördelar det kunde ge. Nu är inte alla förändringar lika populära. Speciellt inte när det handlar om att lägga ner tjänster eller affärer. Då gäller det att våga lita på medarbetarna.

– Man måste våga kommunicera. Säg som det är och lita på folk kan hantera det även om det är negativa nyheter. När väl förståelsen finns för varför vi måste genomför en viss åtgärd så har jag upptäckt att det skapas en stor lojalitet inom organisationen för att klara av den nödvändiga förändringen.

Ett annat problem som behövde lösas var de finansiella målen. Apoteket hade tidigare avkastningsmål som baserades på det egna kapitalet. Det blev betydligt mer komplicerat än det kan låta.

Problemet var att Apoteket hade en stor pensionsstiftelse. En stor del av det egna kapitalet utgjordes av nettokapitalet i pensionsstiftelsen. Det gjorde det extremt svårt att härleda vad förändringar i eget kapitalet berodde på, om det var något i apoteksverksamheten eller i stiftelsen.

– Vi behövde ha mål för apoteksverksamheten som är avgränsade mot pensionsstiftelsen för annars blir det svårt att kommunicera målen så att organisationen vet var vi är på väg.

Göra om de finansiella målen
Lösningen blev att sätta sig tillsammans med ägaren staten i form av finansdepartementet och göra om de finansiella målen. Istället för att ha avkastningsmål gick man över till ett rörelsemarginalmål.

– Det var en väldigt bra process för där fick vi möjlighet att skapa relevanta och ­kommunicerbara mål som var nedbrytbara. Vi fick en solid bas för styrningen och vi kan nu relatera resultatutvecklingen mot omvärlden på ett mycket bättre sätt.

Förändringsarbetet fortgår förstås, det är en kontinuerlig process, men det går att se klara resultat av det arbete som redan utförts. Ett sådant tydligt exempel är inom it.

– Vi har i stort sett halverat kostnaderna för it sedan 2011 och då levererar vi ändå mer it nu än vi gjorde då.

Att det har gått så bra bygger till stora delar på två saker. Dels att Jan Johansson lyckats bygga ett bra team internt, dels att Apoteket insourcat funktionalitet från leverantörer när det visat sig vara mer effektivt att upprätthålla egen kompetens på det området. På det hela taget tycker Jan Johansson att det varit lättare att bedriva en effektiv verksamhet med egen kompetens än att köpa denna kompetens från externa konsulter och leverantörer.

– Jag har jobbat mycket med att bygga starka team runt mig både på ekonomi och it. Det gäller att vara väldigt omsorgsfull för att få rätt människor på rätt plats.

Att hitta rätt person till rätt plats är förstås en stor utmaning, men i grunden gäller det att lita på sitt eget omdöme menar Jan Johansson.

– Mitt jobb var att identifiera vilka personer som skulle ha vilka roller och jag måste säga att det handlar mycket om intuition. Man måste våga kommunicera med och ibland provocera människor för att se vad de klarar. I slutänden måste du våga tro på dig själv och ditt omdöme för att du ska få rätt team runt dig.

Väldigt resultatinriktade 
Jan Johansson är väldigt nöjd med de team på it och ekonomi som han lyckats samla runt sig på Apoteket. De är väldigt resultatinriktade och när de får reda på vilken inriktning företagsledningen valt så genomför de det som behöver göras.

När det gäller it-delen är han ingen teknikexpert, men det behövs heller inte om man bara får rätt medarbetare. Hans roll där är att sätta målen och sedan göra nödvändiga avvägningar när det gäller vilka satsningar som behöver göras.

– Digitaliseringen ger bättre kunderbjudanden och driver rationalisering så det är oerhört viktigt att ha rätt lösningar på plats. Samtidigt vill vi inte överinvestera i teknik så det gäller att hela tiden se vad vi ska satsa på och om vi ska göra det själva eller anlita partners.

Det är nu snart sju år sedan apoteksmarknaden konkurrensutsattes och mycket har hänt under de här åren. Till exempel har många apoteksföretag valt att bredda sitt sortiment. Medan livsmedelsaffärerna nu säljer receptfria läkemedel så säljs kosmetikprodukter och liknande på många apotek.

Dessutom har det skett en viss konsolidering där en del aktörer lagt ner sin verksamhet eller köpts upp av andra.

Jan Johansson menar att branschen kommer att fortsätta förändras under de närmaste åren.

– Det här är en bransch där man har fördel av att vara stor så jag tror att många apoteksaktörer kommer att försöka ta en större del av konsumentmarknaden. Man vill bredda sortimentet samtidigt som man på något sätt vill försöka specialisera och differentiera sig.

Vara lite försiktigt
Apoteket har lite av en särställning bland apoteksbolagen i och med att de flesta tänker på just Apoteket när någon säger apotek, även om man kanske pratar om en ­konkurrent. Det gör att konkurrenterna till viss del kan rida på Apotekets varumärke. Det starka varumärket gör också att Apoteket måste vara lite försiktigt med vilka verksamheter och tjänster de ska erbjuda.

– Vi ska inte äventyra det starka signalvärde som vårt varumärke har. Även vi kan säkert bli en bredare aktör sortimentsmässigt, men vi har en väldigt stark bas i vårt sätt att hjälpa våra kunder att enkelt få tag på sina läkemedel och hjälpa dem med hur de ska användas. Det får vi inte riskera i vårt förändringsarbete.

Personligen ser Jan Johansson att han har en huvudsaklig utmaning i sitt arbete som CFO inför framtiden. Det handlar om att bidra till affärsutvecklingen. I första hand då med styrning och stöd till de kommersiella funktionerna.

– Jag vill gärna kunna fördjupa analyserna när det gäller kunskaper om marknaden och kundinsikter. Vi behöver bättre verktyg för att använda våra data för att styra driftseffektiviteten. Det finns mycket att göra här och det öppnar för väldigt spännande möjligheter i framtiden.