Man glömmer fort. Tidningen New York Times publicerade nyligen en rolig artikel angående 20-årsjubileet av tidningens första webbupplaga, komplett med bilder på webben och skärmdumpar av artiklar som utbildade läsarna i hur man använder den. Jag noterar att den webbläsare som användes i bilderna var Netscape.

Tänk vad mycket som hänt på 20 år! Netscape har inte funnits på länge och hade man idag producerat en hemsida som ser ut som New York Times gjorde 1996 så hade man väl spärrats in. Men på sätt och vis så är vi idag i precis samma läge som världen var då – vi står på tröskeln till något nytt och spännande, som vi måste lära oss mycket mer om.

Jag tänker förstås på en viktig del i den digitala transformationen, närmare bestämt analys. De flesta är överens om att det är analys, mobilitet, cloud och sociala kanaler som driver den digitala transformationen. ”Analys” är nog det som man pratar minst om, men det är hög tid att ändra på det. ”Analys” är förresten ett för vitt begrepp. Vad man egentligen menar är hur man hittar meningsfulla mönster i data.

Ser olika ut
Allt fler större organisationer arbetar nu med detta. Jag har insyn i ett par projekt där stora svenska och internationella företag håller på att utbilda sin personal i hur man kan använda analys på ett bra sätt. I detta sammanhang är det viktigt att understryka att kompetens om analys ser olika ut beroende på vem man riktar sig till. Stora företag paketerar exempelvis ofta sin analyscoachning för tre distinkta grupper:

  • Analytikerna. De som redan idag använder olika sorters analysmodeller och analysverktyg, men som är nyfikna på hur man kan arbeta smartare och med bättre precision.
  • De som är vana att få analytikernas ­analys. Det kan exempelvis vara ­controllers – förutom den analys de gör själva får de rutinmässigt rapporterat ett antal nyckeltal. Vad man kanske inte vet är vad man skulle kunna få om man frågade! Controllers förväntas bli mer och mer värdeskapande – därför måste man veta hur man ska skapa detta värde.
  • Beslutsfattare och affärsansvariga. Analys på den här nivån handlar egentligen inte om något annat än ledarskap. Det är dessa personer som fattar de avgörande besluten om verksamhetens inriktning och utveckling. Därför måste man vara tydlig med att man behöver bra beslutsunderlag och att man förväntar sig att medarbetarna ständigt utvecklar ett fakta­baserat sätt att arbeta. Ledare ansvarar ju också för att organisationen investerar i rätt teknik och kunskap.

Social, mobile och cloud
I den digitala transformationen så är det ofta ganska självklart vad social, mobile och cloud betyder för verksamheten. Det är ­uppenbart att kunder producerar och konsumerar information i egna kanaler och det är självklart att företag och organisationer därför på något sätt måste få en vettig roll i den interaktionen. Det är också självklart att människor kommunicerar mer och mer med mobila enheter och att man därför också blir mer och mer mobila – för att ”man kan”. Vidare är cloud-lösningar mer och mer självklara både som leveransmodell och som ett sätt att organisera resurser utifrån användarens perspektiv snarare än från verksamhetens. Men går det att se på analysens roll på samma schematiska sätt? Jag tror inte det, vilket väl är den främsta anledningen till att företaget ovan pratar om just ”coachning”.

Låt oss lyfta blicken en aning och fundera över vad digital transformation betyder. Digital transformation betyder att man omvandlar, förändrar, uppfinner och an­passar en verksamhet, en lösning eller en tjänst. Den som har starkast ledarskap och bäst insikter i ”digitala färdigheter” lyckas oftast bäst.

Bra affär av problemet
Ett exempel är Larry Page, en av Googles grundare. Alla vet ju att Google förändrat all världens kommunikation, marknadsföring och försäljning i grunden, på ett till synes väldigt självklart sätt: ”ge användaren vad han eller hon ber om”. Vad som kanske inte är lika känt är att Larry Page nu, inte minst i Googles nya struktur med moderbolaget Alphabet, tittar på all annan verksamhet med samma attityd: hur kan man göra en bra affär av det här problemet?

New York Times (igen!) beskriver i en stor artikel hur Larry Page oavbrutet ­träffar entreprenörer, forskare, vildhjärnor – människor helt enkelt – och ständigt lär sig mer och mer om deras projekt. Men hans digitala ­kunnande och analysförmåga gör också att han ständigt tillför nya insikter till de han pratar med. Grundaren till ett bolag som omvandlar atomavfall till renare energi (Transatomic Power), Leslie Dewan, säger så här till New York Times om sitt möte med Larry Page:

”Han har ingen bakgrund inom kärnfysik men han visste precis vilka frågor han skulle ställa, om allt från tillverkning och organisation till utbildning av personal. Frågorna handlade inte om atomfysik, men de var otroligt insiktsfulla.”

Leslie Dewan säger också att hon fick en så bra affärsidé av Larry Page att hon inte vågar berätta den för någon – risken är för stor att den stjäls!

”Vad” som ska förändras av digital transformation varierar. Det som Larry Page håller på med är att utveckla ”hur” man ska tänka.

På alla nivåer
Stora organisationer behöver lära sig det här och man måste lära sig det på alla nivåer. Detta handlar om att se till att organisationen får ett analytiskt förhållningssätt till sin verksamhet och framtid. Det är meningslöst om bara organisationens analytiker har den kunskapen. Det är lika meningslöst om ledningen springer omkring och kräver analytiska leveranser som ingen i organisationen har förmåga att leverera.

Analytisk coachning handlar därför i grunden om att skapa en samsyn i organisationen och utveckla möjligheter till ett ut­hålligt ledarskap som bygger på digitalt kunnande. När hela organisationen – på olika nivåer och med olika grader av detaljrikedom – får analytisk kompetens, så blir allting mycket lättare. Till att börja med så flyttas ansvaret för analys högst påtagligt till människor som förväntas ansvara för affärskritiska frågor. Det kan ibland innebära att analys flyttas från analysavdelningen närmare verksamheten. Det innebär också att fler människor förstår varandra – man pratar samma språk och man pratar om samma saker.

Arbeta snabbare och bättre
Självfallet så ser coachningsinsatserna olika ut beroende på vilken grupp man vänder sig till. Analytikerna får, inte oväntat, mest handgriplig coachning. Man tittar på nya tekniker, processer, hjälpmedel och mycket annat som gör att man kan arbeta snabbare och bättre.

De som brukar beställa analysen får i sin tur hjälp att förbättra sina arbetsprocesser och stimuleras också att ställa nya frågor, eller att ställa frågor på ett nytt sätt. Det finns knappast något som är mer vanebildande än ett Excel-ark. Har man frågat efter samma data i åratal och vant sig vid att varje månad lägga till ytterligare en rad (eller kolumn) med samma sorts data som förra månaden – så kan det vara svårt att tänka nytt. Särskilt om andra avdelningar, affärsenheter och kostnads­ställen producerar data av samma slag.

Nyckelordet är just ”hur” 
Beslutsfattarna, slutligen, får hjälp att förstå hur man lyckas med digital transformation. Nyckelordet är just ”hur”. Vad det är som behöver förändras vet man säkert redan. Men man vet inte hur man ska bära sig åt för att förändra det och framförallt vet man inte vilken analytisk kompetens som går att krama ur organisationen – om man vet vad man ska fråga efter.

Hur viktigt är då analytisk coachning? Det är livsviktigt.

Tänk på hur många branscher som omdefinierats av Internet – media (som New York Times), finansiella tjänster, handel, kommunikation och logistik (post, telefoni). Tänk hur många yrkesroller som förändrats – sälj, marknad, kundtjänst, Supply Chain, tillverkning, logistik, forskning och utveckling. Tänk på hur många helt nya sätt som utvecklats för att lösa gamla problem, med företag som Lendify för peer to peer lending, Kickstarter för att resa kapital, Airbnb för boende, Uber för transporter och – naturligtvis – Google och Facebook för marknadsföring och kommunikation.

Fått upp ögonen
När New York Times första hemsida lades upp fick man en ny läsare i sekunden. Det fanns en mängd människor som längtade efter att få ta del av tidningens journalistik på ett nytt sätt. Vad gäller analys så är vi i samma läge nu. I de stora företagen så har anställda på alla nivåer redan fått upp ögonen för hur mycket data som faktiskt finns tillgängligt för dem, inte minst just genom internet.

Så – hur kan vi använda all denna data?.