Svaret på frågan hur man som befintligt företag ställer om och drar nytta av de nya möjligheter teknikutvecklingen innebär heter digital transformation och är lite av årets modeord. Men, vad handlar det om egentligen och varför skall du som CFO bry sig om detta? Från det att Bröderna Wright uppfann möjligheten att flyga, till dess att flyget som tjänst hade nått 10 procent av marknaden tog det ca 60 år. För internet tog samma resa ungefär tolv år och för smartphonen kräves bara tre år. För Angry Birds tog det i regionerna kring 37 dagar. Kontentan? Världen går exponentiellt snabbare vilket i sin tur ställer nya krav på gamla företag. Allt detta ger fantastiska möjligheter till nya intäktskällor och tillväxt – men också en ökad risk att helt plötsligt bli irrelevanta och bortglömda över en natt.

Ett annat exempel på denna trend är att mer än 50 procent av bolagen som fanns på Fortune 500 år 2000 inte existerar längre. Prognoser gör gällande att ytterligare 40 procent riskerar att inte finnas kvar om tio år. Den genomsnittliga tiden i finrummet har aldrig varit så kort som nu och utvecklingen ser ut att fortsätta. En stor del av detta beror på hastigheten i digitaliseringen.

Snabbrörlighet och innovation 
I en värld som går allt snabbare blir hastighet och anpassningsbarhet konkurrensfördelar som ofta väger tyngre än traditionella instegsbarriärer som fabriker och produktionsmedel. Förmågan att innovera och anpassa sig i ett allt högre tempo blir viktigare än förmågan att bevara och försvara den befintliga affären. Utmaningen ligger i att dessa nya förmågor ofta går emot mycket av det vi lärt oss under lång tid kring hur framgångsrika företag byggs upp, organiseras och vidmakthålls med fokus på styrning, riskminimering och bas i Tayloristiska och Porteristiska teorier om struktur och värdekedjor.

Digitalisering gör att alla organisationer verkar på en global marknad i en nära nog perfekt konkurrens. Konsekvensen blir som bekant att marginalerna pressas, luckor av ineffektivitet täcks av nya aktörer och tiden från innovation till kommodifiering hela tiden blir kortare.

För att fortsätta vara relevanta krävs ett skifte till en mer möjlighetsutforskande syn på styrning och ledning. Istället för rädslan att misslyckas och långa utredningar för att adressera risken, en syn på misslyckande som lärdom och strävan efter att misslyckas kontrollerat och så snabbt som möjligt (när investeringen ännu är liten). Här har bolag med stor andel forskning och utveckling ofta ett kulturellt försprång.

Svårt att tänka utanför den ­rådande spelplanen
Tittar man på de stora skiftena på marknaden under senare år upptäcker man snart att få har kommit från de befintliga aktörerna. Normen är snarare att helt nya spelare plötsligt klivit in på arenan och skrivit om reglerna. 
Kodak innoverade visserligen teknologin för digitalt fotografi. Men när man upp­skattade potentialen i densamma ansåg man att marknaden fortfarande var i sin linda och valde att fokusera på sin kärnaffär, detta med bas i klassiska beräkningsmodeller och tidigare erfarenheter om hur lång tid det tar för en teknologi att nå mognad och bli kommersiellt intressant för ett bolag av Kodaks storlek. När teknikskiftet kom gick det så snabbt att bolaget inte hann ställa om innan man förlorat sin position och redan var obsoleta.

Skivbolagen å sin sida kämpade länge för att försvara sin nuvarande affär med juridiska medel mot aktörer som bidrog till fildelning. Detta skapade utrymme för aktörer som Spotify att omfamna förändringen i kundbeteende och visade hur man i en digital värld distribuerar och tar betalt för musik. Resultatet blev visserligen att skivbolagen nu behöver driva färre kostsamma juridiska processer, men också att de blev underleverantörer i ett ekosystem ritat av en helt ny aktör, med försvagad relation till kunden och pressade marginaler som följd.

Airbnb, ett annat hypat exempel, exploaterar en ineffektivitet i marknaden genom att bättre utnyttja befintliga tillgångar i form av boenden. Genom att koppla samman uthyrare och turister behöver man inte ha en trögrörlig balansräkning av realtillgångar eller ambition att äga hela värdekedjor, utan kan fokusera på att erbjuda en plattform och att äga en kundupplevelse. Det sistnämnda bör vara samma sak som hotellen gjort under evigheter där de levde i tron att inträdesbarriärerna var höga.

Av exemplen lär vi oss två saker. Dels att det är svårt att som befintlig aktör tänka utanför den gällande spelplanen, inte sällan för att system, processer och kultur är skapade för kontinuitet och gradvis snarare än stegvis förändring. Och dels att befintliga processer för strategi, budgetering och konkurrentbevakning inte alltid är kompatibla när nya aktörer kan dyka upp över en natt från var som helst.

Kapa kostnader eller hitta nya intäkter – hur kommer man igång?
Många organisationer framför allt i vår del av världen har varit duktiga på att omfamna digitaliseringens möjligheter till att spara pengar och effektivisera verksamheten. Digitalisering med fokus på kostnadssidan utgör ofta en bra och rättfram startpunkt där det inte sällan finns stora vinster att hämta på kort sikt, som dessutom bygger på samma princip om att ’göra samma sak bättre’ som företag redan är byggda kring.

Ett ensidigt fokus på kostnadssidan ­kommer dock inte att dra nytta av de möjligheter som kommer av att transformeras digitalt. Det lämnar dessutom organisationen precis lika sårbar mot nya aktörer som innan. Därutöver finns en avtagande marginalnytta i takt med att mognaden ökar. För att komma åt detta krävs ett fokus på intäktssidan.

Senare år har sett framväxten av olika former av innovationslabb och inkubatorer för att adressera detta. Det gemensamma med dessa är att stora organisationer frikopplar en enhet från affärsmodell, styrning, processer och system med syfte att experimentera och snabba upp innovationstakten. En annan approach med samma syfte är så kallade ”bimodala” organisationer, där vissa processer styrs på klassiskt vis med fokus på riskminimering och andra är guidade enligt en mjukare modell med fokus på innovation och hastighet. Om någon av dessa eller annan approach är den rätta måste till sist styras av strategi, organisation och ambition.

Digital transformation behöver framåtlutad CFO
Gemensamt för all framgångsrik digital transformation är dock att det kräver beslutskraft, mod och förmåga till samarbete över interna organisationsgränser, där mandatet ytterst bör komma från styrelse och högsta ledning. Ofta stämplas transformationen som antingen en fråga för it eller marknad vilket redan från början begränsar arenan, inte minst då de två ibland har ett komplext förhållande till varandra.

En stor del av transformationen handlar om att utveckla kultur, processer, styrning och kapaciteter samt skapa nya forum mellan funktioner som inte tidigare samarbetat. Här finns en möjlighet och tillika ett behov att CFO tar en mer proaktiv roll i ledandet. Från positionen i organisationen och vanan att hantera bland annat data och komplexa samband, är detta den proaktiva affärspartner många organisationer skulle behöva för att genomdriva en tillväxtorienterad digital transformation. Och, mot bakgrund av att digitalt mogna organisationer i genomsnitt är mer än 26 procent mer lönsamma än sina likar är det kanske precis vad CFO bör göra för att fylla ut titeln?