Det mest värdefulla med dataanalys och Business Intelligence är att det i högre grad blir möjligt för företagsledare, inte minst CFO:er, att börja titta framåt istället för bakåt, samt att det generellt sett leder till en tydligare och mer fullständig bild av vad som händer i verksamheten.

Det faktum att allt fler organisationer runt om i världen investerar i business intelligence borde inte komma som någon överraskning; området har varit högprioriterat för investeringar bland CFO:er och CTO:er under flera år, enligt Gartner. Samtidigt är Business Intelligence-marknaden fortfarande bara i sin linda, och fokus har börjat skifta till att ge människor ett självständigt beslutsutrymme att arbeta inom och dela med kollegor.

I en global studie, som Forbes Insights gjort bland 449 toppchefer i Europa, Asien och USA, framkommer det att ungefär 60 procent av företagen planerar att utöka sina investeringar i Business Intelligence, med särskilt fokus på självbetjäning (self-service BI). Och det finns en anledning till att självbetjäning av data och analys blir alltmer populärt:

Arbetar med självbetjäning
Många CFO:er har fått nog av långa vänte­tider för att få fram fakta inför beslut, höga kostnader som är associerade med långsamma processer och dåligt, eller i värsta fall, felaktigt underlag. Detta har resulterat i att många organisationer nu arbetar med självbetjäning, som innebär att analyser kan spridas och implementeras på alla nivåer hos fler anställda, så att de olika avdelningarna kan ta kontroll över sin egen analys och sitt beslutsfattande.

Resultatet? Låt oss titta på några exempel:

  • Brittiska National Express – som handhar kollektivtrafik i bland annat England, USA och Tyskland – analyserar data kring resvanor och avgångstider, kombinerat med kundundersökningar, för att kunna justera sina destinationer, rutter, tid­tabeller och biljettpriser mycket precist, vilket leder till att de kan förbättra servicen men också effektivisera resursanvändningen.
  • När ett amerikanskt försäkringsbolag implementerade enkla lösningar för analys i alla separata affärsenheter, tog en av de anställda initiativet att korsreferera gamla ärenden med en mängd andra data, vilket ledde till att personen lyckades identifiera två personer som systematiskt förfalskade ärenden.
  • På en amerikansk bank började man analysera och spåra hur deras teknikutrustning, exempelvis skrivare, användes. På detta sätt minskade de utskriftskostnaderna med över 40 miljoner kronor varje år. 
  • Detta är typiska resultat när en CFO förser enhetschefer och anställda med en bra analyslösning. 
Fördelarna med en business intelligence-satsning

Det är inte insamling och lagring av data i sig som leder till några större underverk – det är människorna som är nyckeln. Genom att förse hela organisationen med dataanalys­lösningar, som personalen kan hantera själva, utan någon större inlärningsprocess, kan CFO:er nyttja expertkompetens maximalt. Den pusselbiten försvinner om analysen enbart sker centralt.

Därför måste CFO:n se till att hela organisationen får tillgång till dels själva analysverktyget, men också till stora mängder av olika data som de kan interagera, experimentera och leka med. Ju högre grad av självbetjäning av data och analys, desto mer framgångsrik blir Business Intelligence-satsningen, eftersom mer relevant information delas mellan de som faktiskt behöver den och kan använda den.

Viss grad av centralisering
Samtidigt finns det såklart flera skäl till att ha en viss grad av centraliserad styrning. It-avdelningar och chefer ser rimligtvis en del svårigheter kring hur styrning och förvaltning ska se ut i ett distribuerat upplägg, samtidigt som det finns en oro för exempelvis datasäkerhet och tillförlitlighet i analyserna.

Vidare kan det finnas ett behov av rent praktiska skäl, såsom att mindre vana användarna behöver stöd för att exempelvis integrera ytterligare data i sina analysapplikationer, eller om någon vill utveckla särskilt avancerade analyspaneler. Men fördelarna med den distribuerade Business Intelligence-miljön är ändå så pass övertygande att många CFO:er har funnit effektiva sätt att kombinera en övergripande datastyrning med den mer distribuerade modellen. En central grupp kan exempelvis hantera den grundläggande strukturen, medan de enskilda avdelningarna kompletterar med mer nischade analyser.

Jag skulle vilja likna en centralt styrd analysapparat med en ”one size fits all”-tröja; det säger sig självt att en sådan lösning inte är optimal – av flera anledningar. Det som tenderar att hända är nämligen att företagen slösar bort tid – ibland flera månader – när rapporter studsar mellan de som vill ­beställer analysen och de analytiker som sedan utför den. Analyser behöver kunna göras direkt av användarna och förändras enligt behov.

Självbetjäningsprincipen leder till bättre resultat
Investeringar i Big Data och Business Intelligence, i form av dataanalys och visualiseringar, har de senaste åren blivit ett mycket populärt medel för att stärka konkurrenskraften, för att bli snabb som blixten.

Ungefär varannan, 53 procent av de tillfrågade, i Forbes och Qliks undersökning hävdar att deras Business Intelligence-satsningar levererar betydande fördelar. Men att Business Intelligence-satsningar har en positiv inverkan på verksamheter visste vi redan. Det intressanta är att motsvarande siffra bland de som tillämpar självbetjäningsprincipen är 87 procent. De CFO:er som gör det möjligt för organisationens olika avdelningar att ta kontroll över sin egen analys är alltså avsevärt mycket mer nöjda med sina investeringar, än de som inte fokuserat lika mycket på självbetjäning och distribuerad analys.

Såhär ser en jämförelse ut:
Användarna har sällan en enstaka fråga som de vill ha svar på. Den första frågan leder vanligtvis till en annan, och sedan en annan, där varje svar leder till nya upptäckter. För att ta vara på dessa krävs alltså en relativt hög nivå av självbetjäning, så att användarna fritt kan utforska samband mellan olika datauppsättningar. Detta resulterar inte bara i enorma produktivitetsbesparingar utan kan också vara en ”game changer” när det gäller nya insikter och långsiktigt strategiska beslut som CFO:er måste ta.

Bra underlag är kritiskt för att kunna fatta snabba beslut
Även om investeringar i business intelligence blivit vanligare är det många CFO:er som ännu inte hunnit – eller riktigt vågat – ta tag i det ordentligt. Min uppfattning är att dessa riskerar att konkurreras ut när nya uppstickare väl kommer in i bilden. Faktum är att den tid som företagsledare har på sig för att fatta beslut har minskat drastiskt, bara under de senaste åren. Enligt en studie från IDC har närmare hälften av chefer bara 24 timmar på sig att ta ett viktigt affärsbeslut. Informationsmängden ökar alltså samtidigt som beslutstiden minskar, vilket beror på att organisationer blivit mer datadrivna och agila. Dataanalys som beslutsstöd har därför blivit ett mycket viktigt verktyg för att fortsätta vara konkurrenskraftig.

Här är mina tre bästa tips på hur du lyckas med dataanalysen:

  • Säkerställ att dataanalys är kärnan i varje beslut som tas. Personalen måste kunna analysera data var och när som helst. Därför är det viktigt att användarupplevelsen är minst lika bra i telefonen som den är på datorn. Exempelvis påbörjar många användare analysen på en stationär dator, för att sedan avsluta den en via smartphone ­eller surfplatta. 
  • Gör inte antaganden om vad du kommer hitta. Många organisationer använder bara analys för att få ett svar på eller bekräfta en i förväg ställd fråga. Men detta begränsar analysen, och därmed de insikter som du skulle kunna uppnå. Låt analysen leda dig till korrekta insikter.
  • Se bortom din egen data och tänk mer agilt. För att nå riktigt innovativa insikter är det viktigt att komplettera sina interna datakällor med externa datakällor. Genom att integrera data från exempelvis kunder eller leverantörer blir analysen kraftigare.

Fakta

Undersökningen som Forbes och Qlik genomförde i mars 2016 baseras på både en enkät och kvalitativa intervjuer med ledande befattningshavare. Respondenterna bestod av 449 seniora chefer från olika branscher i Nordamerika, Europa och APAC. Titlarna inkluderar: CIO (44 procent), VP/affärsområdeschef (24 procent), CFO/kassör/controller (10 procent), Direktör (9 procent), CMO (8 procent), SVP/VP (3 procent) och VD (1 procent).