Ibland måste företag stuva om i sin affärsplan för att förnya sig. Det är inget konstigt eller nytt. ­Konstant förnyelse är ett måste för att överleva, speciellt i tider som dessa då det finns så många nya tankesätt och idéer där ute.

Ett exempel är innovationer och deras påverkan. Alla dessa nystartade företag som löser gamla utmaningar på nya sätt och samtidigt skapar helt nya marknader. Företaget måste hålla utkik efter nya idéer och ibland anpassa sin verksamhet efter dem. Detta är ett måste och det är otroligt mycket att hålla koll på, samtidigt som vi tampas med många interna utmaningar.

Vad blir då konsekvenserna av denna företagsevolution? Mer specifikt, vad säger omstrukturerings- och nedskrivningsposter om företagsledningen egentligen? Att dyka in dessa poster är ett bra sätt att bilda sig en uppfattning om ledningen och deras vision, tycker jag.

När vision och utfall börjar dra åt olika håll måste något göras. Vanligtvis görs en analys för att se om det rör sig om en tillfällig ekonomisk recession, otur eller om det är en mer strukturell förändring som ligger bakom. Om det är en tillfällig nedgång i ekonomin så krävs kortsiktiga åtgärder för att minska förluster och behålla marginaler.

Det ter sig logiskt. Men allt oftare tolkas det som tecken på att en strukturell förändring äger rum. Det kan röra sig om förändringar i branschen, industrin, rådande lagar eller rent av demografin. Ibland kan det vara så enkelt som att kunderna hittat något som de tycker bättre om.

Strukturella förändringar kräver åtgärdsplaner
Strukturella förändringar kan komma smygande men ibland slår de som en blixt från klar himmel. Tekniska innovationer är många gånger stöttepelaren i de strukturella förändringarna. Även om innovationen i sig är ganska obetydlig kan användningen spela en avgörande roll. Små innovationer kan till exempel bidra till ett effektivare sätt att tillverka varor, eller ett snabbare sätt att tillverka eller leverera dem på. Ibland kan det handla om ett nytt sätt att leverera befintliga tjänster. Innovationer handlar ofta om just det – att leverera något som redan finns på ett nytt sätt. Netflix är ett lysande exempel på hur vi lätt ändrar vårt beteende och gärna betalar för tjänster med bäst kundupplevelse. Människor tenderar att följa samma lagar som ström, vi väljer alltid den enklaste vägen med minst motstånd. Med undantag självklart. Streaming har funnits sedan ett tiotal år tillbaka, men det är först nu som den fått kommersiell kraft och skapat stora strukturella förändringar genom en ge en bättre kundnytta. Ta Spotify eller min favorit applikation Mixcloud.com som exempel. Världens all musik och radio en knapptryckning bort. Apptastiskt!

Kundnyttan är det som är viktigt för alla företag, och det tål att upprepas. Den ­bygger på en enkel logik – kunderna väljer det företag som ger dem den bästa upplevelsen. Punkt slut. Många företag tror sig veta vad som gör kunderna nöjda. Här kan vi alla bli bättre, men det ska vi inte diskutera idag.

Listan kan göras lång på vad som påverkar kundnyttan. En sak som är säker är att konsekvenserna blir stora för företagen. När innovationer eller nya tjänster skapas kan det sätta igång stora strukturella förändringar. Ett bra exempel är pekskärmen som finns på var och varannan telefon idag. Det är en uppfinning som dateras ända tillbaka till 1975 och patenterades av George Samuel Hurst. Dess storhetstid har varit det senaste årtiondet i och med smarttelefonernas explosionsartade tillväxt. Nyligen fyllde den tio år av kommersiellt bruk i och med Iphones tioårsjubileum i januari. Vi svenskar är också väldigt bra på att uppfinna fantastiska saker som skapat strukturella förändringar. Ta ­Håkan Lans med GPS-positionering till exempel, Niklas Zennström med Skype eller Sven Mattisson med flera med Bluetooth. Dessa innovationer har revolutionerat världen och tvingat företagen att ändra skepnad. De har skapat bestående strukturella förändringar och fortsätter att göra det än idag.

När sådant sker måste företagen ta ställning till huruvida man bör ändra strategi. Att hitta de optimala vägarna framåt är trots allt en av företagsledningens främsta uppgifter. En strategisk förändring medför - om vi kondenserar frågan - att vissa tjänster, varor eller kompetenser som företaget inte har kommer att behövas i framtiden. Ibland måste det även fyllas på med andra kompetenser. Detta återspeglas i resultaträkningen som omstruktureringskostnader.

Vad bygger upp posten omstrukturering?
I vissa personalintensiva bolag satsar man på personalen genom att ”skola om” dem. Med utbildning lär de sig nya saker och får nya uppgifter. Även om det verkar som det bästa för alla, så tar det tid och det finns ingen garanti att resultatet blir bra. Vi gillar trygghet, dessa typer av förändringar skapar osäkerhet och påverkar effektiviteten. Många medarbetare behöver denna påtvingade förändring för att komma ut ur trygghetszonen, hitta något nytt att göra och återfå sin passion och nyfikenhet. Andra gillar det inte alls.

Ett annat alternativ är att stuva om i organisationen där personalen med den mindre efterfrågade kompetensen måste sägas upp för att anställa ny personal med den strategiskt ”rätta” kompetensen. Det går betydligt snabbare, men är betydligt kostsammare. Det är förståeligt ur ledningsgruppens synvinkel. Något måste göras – det går inte att sitta på händerna och sakta tyna bort. Men ibland är detta det enda alternativet. Ta bilindustrin som exempel, där biltillverkare är tvungna att slåss om IT-talanger direkt från Silikondalen för att utveckla dagens och morgondagens datoriserade bilar.

Båda alternativen påverkar omstruktureringskostnader
Båda dessa alternativ går under begreppet omorganisation och påverkar omstruktureringskostnader nedanför EBITDA. Därför mäter flera företag sig själva genom EBITDA istället för EBIT.

Det är ibland väldigt svårt att förklara för omgivningen varför detta måste göras. Det är fullt förståeligt att fackföreningar och den enskilde anställde kan ha svårt att förstå detta. Den bästa förklaringen jag kan ge är att det är som att köra bil och trycka på gasen och bromsen samtidigt. Men så är det med strategiarbete – vissa saker måste accelerera andra måste bromsas för att få företaget att dra framåt. Jag har haft otaliga möten med representanter från fackföreningar för att försöka förklara skiftningar i strategin och varför det är viktigt för företagets överlevnad.

Men frågan som jag ställde mig då och fortsätter att ställa mig är; hur kan företagsledningen veta att detta är rätt ekonomiskt beslut att ta? Självklart är allt siande om framtiden osäkert, men det som oroar mig är att besluten ofta fattas med vaga excelbaserade beslutsunderlag.

Det är förmodligen inte helt ovanligt att dessa uträkningar är gjorda i just Excel. Om det ens finns en väl uträknad kalkyl överhuvudtaget. Uträkningar görs med stora penseldrag och sjösätter planer mot en visualiserad framtid. Idag finns det mycket mer sofistikerade verktyg för att skapa olika scenarion på löpande basis, som kan göras per individ- och kompetens-, eller titelnivå. Detta så att företaget ska kunna fatta välinformerade beslut istället för att göra lättvindiga beräkningar.

Ta fram liken ur garderoben
Även om varje omorganisation görs med ett längre perspektiv så är det inte ovanligt att en ny omorganisation görs innan den första omgången hunnit sätta sig. Vissa branscher skiftar väldigt snabbt, men jag har alltid ifrågasatt grandiosa framtidsplaner som ändras vart eller vartannat år. Inte sällan var det upp till mitt controllerteam att ta reda på de ekonomiska effekterna. Det måste tilläggas att det inte var en lätt uppgift. Ibland kändes det som att det var medvetna sätt att kortsiktigt dra ner kostnader under EBITDA istället för en långsiktig hållbar förändring. Samtidigt passar man på att ta fram liken ur garderoben och städa undan en del dåliga projekt eller engångskostnader.

Ofta applåderar börsen dessa nyheter och börskurser stiger som följd. Själv är jag alltid lite skeptisk till den här typen av information. Dels för att det kostar företagen väldigt mycket pengar, dels för att den underliggande frågan inte är om att det är en strukturell förändring som påverkat företaget. Utan att företaget inte har kunnat förutse detta och drastiskt måste ändra strategi.

Men om strategiändringar återspeglas i omstruktureringskostnader, varför behövs de så ofta? Hur ofta behöver organisationen göras om för att bli rätt? Det är just detta som är oroväckande, att på flera försök försöka få till det. Men om man vänder på det? De företag som aldrig gör omstruktureringar, gör de allt rätt? Eller kan det vara så att de inte tycker att de behöver ändras? Det tål att tänkas på.

När omorganisation sker på grund av ändrad strategi bör man som utomstående analysera vilken fas företaget är i. Görs omorganisationen som pionjär i sin bransch? Eller görs det samtidigt som alla andra? Eller är man sen på bollen och gör det för att ”hänga med”?

Omorganisationer/omstruktureringar verkar vara kontrollerade och uträknade. Men om de vore så kontrollerade så bör de inte vara omstruktureringar utan ”business as usual”. Det krävs en styrelse och företagsledning som har en tydlig vision och stor förståelse för hur företaget ska formas för att nå visionen. Då kan det göras gradvis och inte i kostsamma omstruktureringsryck.

Använda pengapotten för att motivera och engagera
Då kanske den stora pengapotten kan användas till de anställda för att motivera och engagera dem och samtidigt driva företaget framåt.

Jag har varit med på flera delar av denna utveckling, från att driva förändringsprogram till att vara en del av de som fått gå. Min syn är att omorganisation är ett sätt att ändra namn på kostnader och låtsas att det är något annat. Vissa företag sätter detta i spel och lurar sig själva mer än de lurar aktieägare ­eller analytiker. Men marknaden glömmer ofta bort hur detta görs ohälsosamt snabbt.

Att göra omstruktureringar handlar mycket om att hantera personal och framtida kompetenser. Detta är en självklar HR-syssla. Men även här sker det stora förändringar, precis som CFO:n, är CHRO mycket mer inblandad i strategiarbetet samt hur den framtida visionen av företaget ska införlivas. För att ledningen och styrelsen ska förstå vad ändringar i strategin kommer att kosta måste det finnas en uträkning av vilka framtida kompentenser som behövs och hur mycket de kommer att kosta att rekrytera.

Helst ska det även finnas några alternativa uträkningar för att kunna tänka i scenarios. När detta görs kopplar vi ihop HR och finans, så att de diskuterar samma klara språk. Enligt PwC:s 17:e årliga globala VD-undersökning är 63 procent av företagsledarna oroliga för behovet av framtida kompetenser. Men trots det arbetar 58 procent av organisationerna reaktivt med framtida kompetensbehov istället för proaktivt. Med andra ord finns tydliga tecken på att det finns mer att göra här, vilket borde vara enkelt. Håll koll på den åldrande arbetsstyrkan, var i livet de befinner sig eller bara förstå vilka kompetenser som är viktiga framåt och vad det skulle kosta att anställa dem. Att ha stenkoll på detta är en hygienfaktor.

Nedskrivning, kvitto på dåliga affärer
Ytterligare en post i resultaträkningen som är ett orosmoln är nedskrivningar. Ingen gillar dem och ibland måste de göras. Men tittar vi verkligen på vad som skrivs ned? Nedskrivningar buntas ibland ihop med avskrivningar för att inte vara så tydliga. Men varför går vi inte in djupare för att skapa oss en förståelse för företaget?

Nedskrivningar görs genomgående, dock bör vi förstå vad det är som skrivs ned. Jag har lyssnat på intervjuer med VD:ar som fått frågan varför de gjort nedskrivningar och där de svarat att det är en bokföringsteknisk sak. Nja inte riktigt, bolaget ifråga är värt mindre nu och minskningen kan ses klart och tydligt på resultaträkningen.

Men företagsvärlden ändras och i med det så påverkar det ibland gjorda förvärv. Men om det är nyligen gjorda förvärv som skrivs ned är det betydligt allvarligare. Det är att medge att priset som betalades var för högt och/eller att det inte kommer att leverera som förväntat. Detta skrivs inte in i VD-ordet utan informationen får luskas fram längst bak i årsredovisningen. Min erfarenhet är att det ska gå väldigt långt innan revisorerna tycker att en nedskrivning bör göras och att situationen med all säkerhet är allvarlig långt innan nedskrivningen sker. Detta även om goodwill stresstestas varje år. Att analysera denna post ger en bild av hur bra företagsledningen är på att göra förvärv.

Båda ovannämnda poster i resultaträkningen bör analyseras för att få en känsla för företagsledningen. Personligen tycker jag att det talar ett klarare språk än det som skrivs i VD-ordet eller annat strategimaterial. Genom att väga allt detta tillsammans kan vi bygga oss en bild av företagets utmaningar och hur de hanteras.