Vi lever i turbulenta tider med ökad grad av osäkerhet och risk. De tvära kasten i efterfrågan gör att kraven på korrekt rapportering och modellering av scenarier ökar eller för att citera en börsvd i ett samtal med sin CFO. ”Jag vill ha en korrekt, enhetlig och efterfrågestyrd rapportering, jag vill kunna öka värdeskapandet i koncernen genom en fördjupad analys och ökad förståelse för hur tänkbara scenarier påverkar oss, jag vill att vi lägger tid på rätt saker och förenklar vårt arbete”.

Att ta utgångspunkt i kundefterfrågan, arbeta på ett standardiserat sätt och driva ständiga förbättringar är något som det flesta företag och organisationer idag prioriterar. En väg att uppnå detta är Lean Administration.

Lean Administration är en managementfilosofi för att hantera sina resurser på ett effektivt sätt, att skapa mer värde för mindre arbete. Det handlar om att ta utgångspunkt i kundens behov och hela tiden sträva efter att uppfylla det på ett resurseffektivt sätt. Sättet
att göra det är att dra nytta av samtliga medarbetares inneboende kraft och kreativitet för att på ett systematisk sätt arbeta med ständiga förbättringar. Lean är inte ett sätt att fixa till nästa kvartals resultat, det är inte en kortsiktig förbättringskampanj,
det är inte en övning i ”downsizing”, det är inte ett nytt projekt. Lean är inte heller ”mean”. Det handlar inte om att jobba hårdare.

De flesta verksamheter har börjat med lean i produktionen för att eliminera det som inte skapar kundvärde som: överproduktion, väntetider, transporter, onödiga rörelser, felaktiga processer, lager och defekter.

Tanken när man inför lean i sin administration är den samma, att eliminera det som inte skapar kundvärde. För tjänstemännen i administrationen, eller som jag föredrar att kalla dem: kunskapsarbetarna, är tillgång till korrekt information vid rätt tillfälle hårdvaluta. Kunskapsarbetaren är idag allt mindre beroende av pappersbaserad information. För de flesta är det elektronisk information som ska hanteras i diverse IT applikationer. Informationsflöden som ofta rör sig blixtsnabbt över intranet och Internet. Det betyder att de källor till slöseri man finner i fabriken inte alltid har sin motsvarighet i administrationen.

Exempel på källor som skapar slöserier i administrationen är: onödiga e-mejl, onödiga processer och onödig komplexitet, onödig rapportering, onödig tidsspillan, hanterande av för många parallella aktiviteter och projekt samtidigt samt en för hög arbetsbelastning. Att låta lean-teamet från fabriken leda införandet av lean i administrationen är inte alltid lyckat, då de lean-verktyg som fungerade i fabriken inte alltid räcker till. Tvärtom, att införa 5S för ökad ordning och reda på kontoret leder ofta till att kunskapsarbetaren anser att lean-insatsen inte är något för dem, efter att han har tröttnat på att sortera gem och tejpa upp var saxen och häftmaskinen ska ligga för att alla lätt ska kunna hitta den.

Även i ett företag med högt inslag av industriell produktion finner du mängder med administrativa processer. Det mest uppenbara kanske är ekonomi-, inköps- och personalarbete. Andra exempel på arbetsuppgifter med högt administrativt inslag är utveckling av nya produkter, planering, produktionsberedning, lagerhantering, order- och leveransadministration, samt hantering av reklamationer och returer. Effektiviteten i dessa administrativa processer är avgörande för företagets hela konkurrenskraft. Inte sällan förekommer en låg nivå av standards och följsamhet till standards för administrativa göromål. Det påverkar inte bara värdeskapandet och kundupplevelsen negativt. Det ökar även riskexponeringen.

CFO:n ansvarar för en korrekt rapportering och minimering av risker. I många företag har också CFO:n linjeansvar för IT och annan typ av administration. CFO:n är alltså en nyckelperson för att driva den administrativa utvecklingen. Att införa lean i administrationen är ett systematiskt sätt att säkerställa att all rapportering och allt administrativt arbete tar sin utgångspunkt i dagens efterfrågan, att arbetssätten utvecklas så att det blir rätt från första början samt att variansen mellan plan och utfall analyseras på ett systematiskt sätt så att risker och förbättringsmöjligheter kan identifieras. Allt enligt principen för det gamla kvalitetshjulet: Planera-Göra-Följa upp- Åtgärda. För att lyckas krävs ofta ett tätt samarbete mellan CFO:n och CIO:n då mycket handlar om att förbättra informationshanteringen.

Att införa lean i ekonomifunktionen består kortfattat av följande steg:

  • 1. Börja med att identifiera ekonomifunktionens kunder och intressenter. Förstå vilka krav och behov de har.
  • 2. Sammanställ en tjänstekatalog över de tjänster som ekonomifunktion levererar. Stäm sedan av att dessa tjänster möter kundernas behov. Ofta finner man att vissa av tjänsterna är för omfattande och att några inte är tillräckliga.
  • 3. Utveckla därefter tjänsterna så att de bättre passar kundernas behov och krav för att säkerställa att det efterfrågade kundvärdet finns i respektive tjänst. Det handlar ofta om att bättre specificera ekonomifunktionens tjänster.
  • 4. Analysera sedan hur dessa tjänster produceras med hjälp av en så kallad värdeströmsanalys. Den hjälper dig att identifiera vilka aktiviteter som skapar kundvärde och vilka som inte skapar kundvärde i arbetsprocessen. Försök sedan att eliminera eller minimera de åtgärder som inte bidrar till det direkta skapande av kundvärde.
  • 5. Utveckla sedan enkla och tydliga standards och rutiner för hur tjänsterna ska produceras i den administrativa processen. Göm inte sedan dessa standards och rutiner i pärmar. Se till att de verkligen är lättillgängliga.
  • 6. Inför sedan operationella mätetal i arbetsprocessen och börja mäta. Analysera skillnaderna mellan plan och utfall. Det är i avvikelsen mellan plan och utfall som förbättringsmöjligheterna finns. I många fall har dessa avvikelser sin grund i någon de fyra huvudsakliga drivarna av administrativt slöseri: informationshantering, den administrativa processens nuvarande utformning, infrastrukturen runt den administrativa processen och medarbetarnas arbetssätt och nyttjande av sin kompetens.
  • 7. Visualisera arbetsprocessen och de operationella mätetalen så att medarbetarnas medvetenhet ökar om vad som sker i den administrativa processen. Bara genom det kommer prestationen öka.
  • 8. Samla sedan tvärfunktionella förbättringsgrupper bestående av kompetenta medarbetare för att diskutera de prioriterade avvikelserna. Identifiera problemens symptom och analysera sedan fram vad som är själva grundproblemet.
  • 9. Utveckla och inför sedan lösningsförslag som eliminerar grunden till avvikelsen så att inte samma grundproblem kommer tillbaka i en ny form och orsakar ytterligare en avvikelse.
  • 10. Skapa stretch i operationella målen och mätetalen över tiden. Ett viktigt inslag för att hela tiden driva utvecklingen vidare med det ständiga förbättringsarbetet.

Genom att införa lean i ekonomifunktionen skapas förutsättningar för att effektivisera arbetet omedelbart. Initialt brukar ett flertal förbättringar genomföras, men en viktig del i själva leanfilosofin är också det kontinuerliga förbättringsarbetet. Förutsättningarna för det är att odla en kultur som innebär en inställning bland ledare och medarbetare i linje med ”att idag ska vi bli bättre än igår”. Detta innebär bland annat att ge tid för ledare och medarbetare att reflektera över avvikelser mellan plan och utfall, skapa en löpande dialog med kunderna avseende deras behov samt etablera en stödjande struktur för det handgripliga arbetet med att arbeta med ständiga förbättringar.

/Linus Larsson, partner PA Consulting Group och författare till boken: ”Lean Administration”, Liber AB, Malmö. Under hösten 2010, är han även aktuell med den nya boken: ”Far From The Factory - Lean for the Information Age”, Productivity Press, New York.